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André Uzan

Ancien universitaire

Créateur d’entreprise

Deux études sur le marketing Deux études sur le marketing

Cet article présente les résultats de deux études très approfondies portant sur le marketing, conduites par des équipes de consultants américains  et publiées récemment dans la Harvard Business Review.

La première étude concerne la stratégie commerciale d’un distributeur (B2C) et explore la question du choix des prospects et des moyens de les conquérir et de les conserver.

La deuxième concerne la place du marketing dans les entreprises les plus performantes.

L’une comme l’autre représentent de riches sources d’inspiration pour tout dirigeant.

 

  1. Le choix du client.

(Source:  https://hbr.org/2015/11/the-new-science-of-customer-emotions&cm_sp=Article-_-Links-_-End%20of%20Page%20Recirculation  « The New Science of Customer Emotions “ Scott Magids , Alan Zorfas , and Daniel Leemon . HBR November 2015.

 

1.1. Les facteurs de motivations émotionnelles

L’hypothèse de base, admise ici et à juste titre, est que le consommateur achète principalement pour des raisons « émotives » (valeurs, sentiments personnels et expériences vécues) plutôt que cognitives,  des raisons inconscientes et « non-dites » plutôt que conscientes et « dites ». Ce sont  les émotions qui déterminent principalement l’évaluation des marques, la sensibilité à la promotion, la fidélité, la prescription, etc.

Le développement d’une entreprise dépend donc du « lien affectif » qu’elle sait établir avec ses clients  et prospects et la qualité de ce lien dépend des sentiments éprouvés par le client aux divers moments de son processus de consommation.

Les auteurs parlent de « facteurs de motivations émotionnelles », dont ils ont dressé une liste de 300 et donnent les 10 principaux dans le tableau suivant =

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Pour mieux lire, cliquer sur le graphique

 

Traduction des motivations. Aimer ou désirer ressentir les émotions suivantes : sortir du commun, avoir confiance en l’avenir, se sentir bien, se sentir indépendant, ressentir des émotions fortes, avoir le sentiment d’appartenance, protéger l’environnement, se réaliser, se sentir en sécurité, réussir dans la vie.

NB = remarquons  la ressemblance de ces « facteurs de motivations émotionnelles » avec l’inventaire des valeurs universelles établi par S.Schwartz et, en particulier, avec les 10 valeurs de base (« domaines motivationnels »), présentées dans l’article « Culture et valeurs ». Onglet « Divers »)

La combinaison de ces « facteurs de motivations émotionnelles » varient selon les produits, les moments de la décision, les lieux de consommation mais aussi parmi les clients d’une même entreprise ; ces derniers ne sont pas tous également « liés émotionnellement » à l’entreprise et donc plus ou moins accueillants à ses produits et ses prix, plus ou moins fidèles et prescripteurs, etc.

C’est cette dispersion des clients de la même entreprise qui a conduit les consultants à se poser la question du choix optimal des clients et prospects et de la méthode pour choisir ; vaut-il mieux chercher à améliorer le degré de satisfaction du plus grand nombre de prospects ou cibler un type de prospects et le développer ?

C’est cette dernière solution, celle de la « resegmentation », que les consultants ont retenue et mise en œuvre chez un grand distributeur de vêtements américain.

Voyons la méthode utilisée pour choisir et mettre en œuvre.

 

1.2. Le choix du client.

L’hypothèse admise ici et à juste titre est que les meilleurs clients de l’entreprise, ceux qui achètent et préconisent le plus, ceux qui sont les plus fidèles et les moins sensibles au prix, sont la base du modèle à développer.

En général, ils représentent une vingtaine de pourcents et découvrir leurs « facteurs de motivations émotionnelles » doit recourir à toutes les études de marketing faites par l’entreprise puis, par comparaison avec les autres segments de la clientèle, à repérer les facteurs qui leur sont spécifiques.

C’est ainsi que le meilleur segment de clientèle du distributeur présente les caractéristiques suivantes :

-la valeur vie du client moyen par an, la fréquence d’achat et de prescription, sont quasi doubles de celles des autres clients ;

-le segment est plus féminin, plus jeune, plus diversifié ethniquement, plus urbain et plus engagé dans le numérique que les autres clients.

-les motivations principales sont les suivantes : désirs profonds « d’émotions fortes », « d’acceptation sociale »  « d’expression de soi ou de liberté ».

Ces facteurs de motivation sont donc devenus l’objet des investissements spécifiques en expérience-client.

1.3. Les méthodes de mise en œuvre.

Trios domaines ont fait l’objet d’investissements et d’améliorations : les canaux de distribution pour améliorer l’expérience- client ;  le ciblage de la promotion ; la coordination entre services.

1.3.1. Les canaux de distribution (« omnichannel experiences »)

Une étude de marché ayant révélé de nombreuses zones où le type de client choisi était fréquent et mal desservi, c’est dans ces zones que les nouveaux magasins ont été implantés, fermant les magasins situés dans les zones à faible concentration du type de client

Dans chaque magasin, l’expérience d’achat du client a été améliorée de plusieurs manières :

– en ajustant mieux son offre aux attentes des clients choisis;

– en rendant les vendeurs plus faciles à trouver, les articles plus faciles à localiser, la connexion Wi-Fi plus facile à utiliser ainsi que les applications mobiles ;

– en instaurant la possibilité d’acheter en ligne et de prendre  ou de rendre en magasin ;

– en créant dans le magasin des affichages de grandes images sous le titre des « gens comme vous » ;

– en encourageant les clients à partager les photos (selfies) montrant leurs tenues préférées ; dans les media sociaux et en créant dans le magasin des diaporamas sur grands écrans.

1.3.2. Le ciblage de la promotion (« Message targeting »)

Connaissant mieux les motivations de ses clients, le distributeur a pu choisir la promotion directe et a pu cibler ses messages selon le moment du processus d’achat ; mettre l’accent sur « prendre du plaisir » ou sur « aider à se sentir créatif », par exemple.

1.3.3. La coordination du marketing avec les autres services. (« The Management Imperative »)

Le service de marketing peut et doit appuyer sa réflexion et son action sur les facteurs de motivations émotionnels mais il est tout aussi important qu’il ne soit pas le seul à le faire et encore moins qu’il détermine seul la stratégie de l’entreprise.

L’impératif de lien émotionnel doit être servi par toutes les fonctions de l’entreprise et c’est le rôle de la direction de clarifier la stratégie à suivre par tous et les modes de collaboration entre fonctions.

Au dire des auteurs, les résultats de ces changements stratégiques et opérationnels ont été saisissants.

 

  1. Les caractéristiques des entreprises les plus performantes.

https://hbr.org/2014/07/the-ultimate-marketing-machine   M. de Swaan Arons, F.van den Driest, K.Weed   HBR july–August 2014

Le marketing a beaucoup changé ces dernières années et de nouvelles approches ont fait leur apparition.  Quelles formes ces nouvelles approches prennent- elles ? Qu’est-ce qui distingue les entreprises les plus innovatrices et performantes des autres ?

Après une enquête très approfondie, une équipe de consultants américains donne ses réponses à ces questions dans un rapport intitulé « Marketing2020 ». Ils distinguent les entreprises les plus performantes et décrivent leurs caractéristiques principales.

Leurs performances résultent, bien sûr, de l’efficacité de leur commercialisation mais aussi, voire surtout, de leurs principes d’organisation.

2.1. Un commercialisation performante.

Leurs performances résultent des trois capacités suivantes :    

-Elles connaissent très bien leurs clients.

Elles savent bien ce que font leurs clients et prospects, pourquoi ils le font et comment mieux y répondre ; ils connaissent les déterminants de base des comportements, les « facteurs de motivations émotionnelles ».

Leurs offres sont bien adaptées.

Elles offrent aux clients les trois avantages attendus d’une bonne marque :

-les avantages fonctionnels ou capacité de réaliser le travail ou résoudre le problème qui conduit le client à acheter la marque ;

-les avantages émotionnels, ou capacité de satisfaire les besoins émotionnels du client ;

-les avantages sociaux ou capacité de respecter les valeurs sociales en cours (exemple, écologie).

Elles assurent au client une expérience d’achat satisfaisante.

Personnalisation des offres, développement des points de communication avec les clients et actions diverses visant à bien accueillir, servir et valoriser le client.

 

2.2. Une structure coopérative et agile.

Les auteurs considèrent ce facteur comme discriminant et plus déterminant.

Les structures des entreprises les plus performantes comportent les caractéristiques suivantes :

-la coopération inter-fonctions, la motivation des collaborateurs et la formation sont développées ;

-l’agilité et l’adaptation des rôles et processus sont recherchées ;

-les leaders agissent comme des chefs d’orchestre.

2.2.1. La coopération inter-fonction est développée.

Les dirigeants relient le marketing à la stratégie et au reste de l’entreprise. Les marketeurs participent activement à la définition des objectifs de l’entreprise, veillent à la cohérence des objectifs, aux liens qui les relient aux autres fonctions et à la cohérence du marketing régional et local avec le marketing global. Ce type de connexion est renforcé en plaçant sous une même direction un ensemble de services incluant le marketing.

2.2.2. La motivation est développée.

Les employés de ces organisations sont plus fiers de leur marque et plus motivés à réaliser son succès ; ce qui améliore leur disposition à collaborer avec leurs collègues et les rend plus attentifs à la qualité de l’expérience-clients. La motivation s’obtient en faisant en interne ce que le marketing fait de mieux en externe ; explication, promotion, références, etc.

2.2.3. La formation est développée

Les entreprises les plus performantes marquent là leur nette différence.

Sont créées en interne des académies de marketing visant à créer une façon commune de penser et de réaliser le marketing. Les cadres supérieurs bénéficient de programmes d’informations commerciales animés par les marketeurs et de programme de formation en matière de media numériques et sociaux animés par les spécialistes de l’entreprise. Le « tutorat inverse » est pratiqué.

2.2.4. L’agilité est recherchée.

Les entreprises planifient leur développement mais doivent aussi être capables de s’adapter rapidement aux changements de situation ou à l’apparition d’opportunités.

Les structures organisationnelles verticales ou à matrices tendent à céder la place à l’organisation en réseau, avec des rôles plus souples, des responsabilités plus fluides et décentralisées, des équipes provisoires pour des initiatives spécifiques et qui se forment, réalisent un projet et se dissolvent.

2.2.5. L’adaptation des rôles et processus est recherchée.

Les pouvoirs principaux restent concentrés au sommet mais les directions de niveau moyen tendent à être remplacées par des « centres d’excellence » qui guident la stratégie et diffusent les meilleures pratiques.

De nouveaux spécialistes du marketing font leur apparition, distinguant ceux qui « conçoivent » le marketing, de ceux qui le « réalisent » et de ceux qui le « sentent » par interaction directe avec les clients et prospects.

2.2.6. Les leaders sont des chefs d’orchestre

Pour un large éventail de projet, leur fonction est de composer des équipes de travail incluant des conseils et partenaires externes, de s’assurer que ces équipes ont les capacités et les ressources nécessaires et de superviser les résultats.

La direction centrale désignent clairement les buts et objectifs afin que les équipes comprennent et acceptent la stratégie générale  et collaborent pour l’exécuter.

 

Aucune reproduction, ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ».  A. Uzan. 4/01/2016