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André Uzan

Ancien universitaire

Créateur d’entreprise

La stratégie d’entrée sur le marché selon la Wharton School. La stratégie d’entrée sur le marché selon la Wharton School.

 

(Source: Coursera. «Entrepreneurship 2: Launching your Start-Up.  Wharton School (Philadelphie)

La stratégie d’entrée sur le marché est décisive pour une startup. L’objectif majeur est de réussir sa « naissance réelle » pour espérer croitre, réussir à trouver suffisamment de clients pour son offre, avec des ressources en principe faibles et face à des concurrents installés parfois très puissants.

Trois types de stratégie d’entrée sur le marché sont possibles :

-la stratégie de coopération avec des acteurs installés dans son marché ;

-la stratégie de compétition avec les acteurs installés ;

-la stratégie « océan bleu » en exploitant un espace de marché ignoré des acteurs installés.

En fait, on peut ramener à deux ces stratégies d’entrée sur le marché : stratégie de coopération ou  stratégie de compétition avec les acteurs installés.

Présentons chacune de ces deux stratégies avant de montrer qu’elles ne sont pas exclusives l’une de l’autre et qu’on peut pratiquer la stratégie du zigzag entre elles.

 

 

  1. Les deux types de stratégies d’entrée sur le marché de la startup.

1.1. La stratégie de coopération avec des acteurs installés.

Cette stratégie d’entrée consiste principalement à compléter ou rendre plus performante la chaîne de valeur des acteurs installés. L’innovation introduite par la startup concerne une partie ou un aspect de la chaîne de valeur en cours et la coopération, organisée ou libre, définie les modalités de l’introduction.

Ce peut être, Foxconn produisant pour Apple, un site web vendant en ligne pour le compte d’autres producteurs, un concepteur de logiciels facilitant telle ou telle opération dans les entreprises, un produit élargissant ou rajeunissant la gamme de produits en cours sur le marché, etc.

C’est la stratégie entrepreneuriale du perfectionnement de la chaîne de valeur en cours.

Les avantages de la stratégie de coopération sont nombreux.

-Les acteurs installés sont, en général, très performants, en particulier, en matière de commercialisation et de gestion des prospects, alors que la startup est par définition peu performante hors du champ de son innovation.

-Les acteurs historiques peuvent avoir intérêt à introduire une innovation qu’ils n’ont pas imaginée et, même, à contribuer à sa mise au point ;  et la startup a intérêt à apprendre les méthodes de management nécessaires à sa croissance. C’est donc un échange « gagnant-gagnant ».

Les obstacles à la réalisation sont nombreux aussi.

-Les termes de l’accord sont difficiles à définir: répartition du pouvoir de décision, partage des apports et des rémunérations, en particulier en cas de crise, etc.

-La croyance en la valeur de l’innovation proposée par la startup peut ne pas être également partagée parce que non encore totalement confirmée par les faits.

-La startup est naturellement réticente à divulguer ses secrets sans protection suffisante.

 

1.2. La stratégie de compétition avec des acteurs installés

Cette stratégie d’entrée consiste principalement à introduire une chaîne de valeur différente de celle qui est en cours et à prendre plus ou moins sa place  ce qui est le cas de la stratégie d’innovation et de compétition avec les acteurs installés ou de la stratégie « océan bleu ».

Les caractéristiques de cette stratégie sont de deux types :

-la lenteur et les incertitudes du début d’activité de la startup, car elle doit à la fois mettre au point sa chaîne de valeur et être capable de la faire accepter par des prospects ;

-la vitesse de progression de la startup sur le plan technique comme sur le plan commercial, car les acteurs en place sont concentrés sur le perfectionnement de leur chaîne de valeur en cours et tendent à considérer l’innovation comme négligeable.

C’est ce que les chercheurs ont bien montré, en particulier C. Christensen (Harvard) et ce qui est illustré par les expériences d’ArBnb, d’Uber, etc.

 

1.3. Les mises en œuvre des stratégies par les « licornes ».

On appelle « licornes» une proportion très faible de startups qui ont atteint rapidement une valorisation d’au moins un milliard de dollars.

Les chercheurs de la Wharton School ont enquêté auprès des 140 entreprises étiquetées comme licornes en 2015 et ont établit les résultats présentés dans le graphique ci-dessous :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

(Source: “Launching your Start-Up”.  Wharton School)

Il est clair que la stratégie de coopération a été nettement plus pratiquée que la stratégie de compétition-disruption et qu’elle a fait le succès de beaucoup plus de startups.

 

  1. La stratégie du zigzag. (« switchback strategies » )

Lors de l’entrée sur la marché, l’option stratégique préférée de la startup, coopération ou compétition,  peut être hors de portée pour des raisons diverses ; l’accord de coopération ne peut être trouvé ; la réaction des acteurs en place est immédiate ; les ressources nécessaires pour commercialiser manquent, etc.

Mais cette impossibilité doit être vue comme provisoire et n’interdit pas le zigzag entre les deux stratégies, le passage de l’une à l’autre selon l’opportunité ou les ressources.

2.1. Du désir de coopérer à l’obligation de concurrencer.

Les obstacles à la coopération vus ci-dessus peuvent être tels que seule reste l’option de rivaliser.

L’avantage de ce « changement de route » est coûteux et dangereux mais s’il réussit, il fait la preuve de la valeur de l’offre nouvelle et des capacités de la startup. On peut alors retourner vers la coopération avec de bons arguments ou rester sur le terrain de la compétition.

2.2. Du désir de rivaliser à l’obligation ou l’intérêt de coopérer.

L’objectif de la startup est de devenir un acteur majeur dans son domaine mais l’état de ses compétences et de ses ressources ainsi que la capacité de réaction des concurrents invitent à la prudence et à rechercher l’appui d’un acteur en place disposé à coopérer. La startup commencera par une phase de coopération avant de prendre son élan comme acteur indépendant.

Ici, comme toujours en entrepreneuriat, s’adapter aux circonstances, optimiser, est la clé du succès.

 

Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur”.  A. Uzan. 20/04/2020