Le futur du travail dans les entreprises, selon McKinsey, résultera de deux innovations devenues majeures et constituant désormais les défis les plus gros et les plus urgents à relever pour tout dirigeant : le télétravail et la révolution numérique (automatisation et IA, en particulier).
Aucune de ces deux innovations n’est vraiment nouvelle mais, comme souvent, un évènement important, ici la pandémie du Covid-19, a servi d’accélérateur, rendant urgente la prise en compte par l’entreprise.
Il est devenu évident que le télétravail va devenir un aspect permanent du travail en entreprise, nécessitant formation du personnel et révision des méthodes de management et cette prise de conscience a tendu à raviver le besoin plus général de mieux préparer le personnel à la révolution numérique.
Réussir ces deux changements vers le futur du travail peut aujourd’hui donner un avantage concurrentiel indéniable et, au moins, éviter le pire.
Voyons d’abord comment les consultants de McKinsey proposent de préparer la généralisation du télétravail.
Nous verrons, ensuite, concernant la requalification du travail, ce que nous apprend l’enquête conduite par McKinsey auprès de dirigeants et de managers de divers pays du monde
- Préparer la généralisation du télétravail.
Le travail à distance tendait à gagner du terrain avant la pandémie ; il s’est quasi généralisé pendant le confinement et tend à être considéré aujourd’hui comme durable et souhaitable,comme le futur du travail, partout où il est possible.
Hormis quelques entreprises technologiques qui pratiquaient déjà largement le télétravail, la plupart des entreprises ont dû adopter rapidement le travail à distance en contexte de crise.
Les progrès des technologies numériques, en particulier en matière d’outils de collaboration en ligne, ont facilité la tâche dans un premier temps mais adopter un système plus ou moins généralisé de télétravail pose de sérieux problèmes que les entreprises doivent résoudre ; concernant le personnel distant, l’organisation de l’entreprise, le processus de fabrication, la technologie, comme l’indiquent les tableaux ci-dessous, dont on trouvera la traduction ci-après :
Problèmes concernant le personnel (People) ;
-Sentiment d’isolement ; difficultés d’établir des relations et de faire communauté.
-Manque d’interactions impromptues, diminution de la cohésion d’équipe
-Difficulté à équilibrer vie personnelle et vie professionnelle.
-Démoralisation due à la diminution des directives et à l’accroissement des malentendus.
Solutions :
-Instaurer une culture inclusive et bienveillante et augmenter les interactions sociales au sein de chaque équipe.
-Permettre la flexibilité en télétravail, y compris la garde des enfants.
-Utiliser des relations interindividuelles pour réduire la démoralisation.
-Définir une direction claire ; être leader plutôt que micro-manager.
-Adopter l’état d’esprit « tester et apprendre » et partager les idées
Problèmes concernant l’organisation (structure) :
-Amplification du manque de clarté dans l’organisation.
-Difficulté de la « navigation » dans l’organisation.
-Inefficacité du processus de prise de décision.
-Perturbation des flux et des rythmes des échanges entre bureaux.
Solutions :
-Fixer des objectifs et des KPI clairs (Key Performance Indicator=indicateur clé de performance)
-Mettre en place un nouveau processus pour la prise de décision
-Définir de nouvelles procédures et normes de travail.
Problèmes concernant le processus de production (Process) :
-Difficultés à ordonner les priorités.
-Inefficacité d’utilisation des outils de communication numérique.
-Difficulté à imputer (attribuer) le contenu et le progrès du travail.
Solutions :
-Utiliser le canal numérique approprié pour chaque interaction (vidéoconférence pour discuter sujets complexes en temps réel, etc.
Logiciel de chat pour échanges rapides, etc.)
-Créer une « source unique de vérité » de l’information ordonnant les priorités et les responsables, partageant des mises à jour régulières et créant une structure de dossier commun.
Problèmes concernant la technologie :
-Limitation de l’accès à la cocréations et aux outils de gestion de processus.
-Augmentation des risques d’insécurité par l’utilisant des canaux de communication numériques.
-Augmentation des risques d’erreurs et d’insécurité dus à l’absence de formation des employés.
Solutions :
-S’assurer de l’existence d’une connexion Internet de base, rapide, stable et sûre.
-Élargir l’accès aux réseaux privés virtuels (VPN) pour permettre aux employés d’accéder aux systèmes à distance.
-Utiliser la technologie Software as a Service (SaaS) pour offrir des outils efficaces de travail collaboratif.
-Utiliser des outils conformes aux exigences de la sécurité.
-S’assurer que tous les collaborateurs respectent les normes de sécurité du travail.
Réussir cette préparation de la quasi-généralisation du télétravail est difficile et coûteuse mais peut offrir des opportunités nouvelles fructueuses : attirer des talents internationaux ; compenser plus facilement les pénuries de compétences émergentes ; attirer les professionnels qui veulent plus de flexibilité de styles de vie, ou un travail à temps partiels (mères au foyer, etc.),
- Préparer la requalification du personnel.
20are%20reskilling%20to%20address%20talent%20gaps/Beyond-hiring-How-companies-are-reskilling.pdf
La révolution numérique (numérisation, automatisation et IA et en particulier) avait déjà fait clairement apparaître la nécessité pour le personnel des entreprises d’avoir ou d’acquérir des compétences nouvelles.
Tendaient et continue de tendre à stagner ou à se réduire les besoins de compétences principalement physiques, manuelles et cognitives de base, alors que tendent à augmenter les compétences en nouvelles technologies ainsi que les compétences sociales et d’intelligence émotionnelle.
Les résultats d’une enquête conduite par McKinsey en février 2020 auprès de dirigeants et de managers de divers pays du monde Illustrent l’ampleur du besoin de compétences nouvelles, comme l’indique le tableau ci-dessous :
(Source: Beyond hiring: How companies are reskilling to address talent gaps, McKinsey & Company, February 2020)
La plupart des managers (87%) ont déclaré s’attendre à voir apparaître des lacunes de compétences à mesure que les tendances du marché et de la technologie changent les besoins en compétences de leurs entreprises : 43% ont déclaré observer déjà ces lacunes dans leurs entreprises et 44 % ont déclaré les voir venir dans les 5 ans.
Par ailleurs 30 % des manager déclarent que la proportion de postes de travail en cours dans l’entreprise risquant d’être perturbés par les tendances du marché ou de la technologie dans les 5 années à venir sera au moins de 25 %.
Des programmes spéciaux de recyclage, perfectionnement et recrutement sont en cours depuis plusieurs années mais la crise du coronavirus et la nécessité d’organiser le télétravail a rendu plus nécessaire et plus urgent de penser à plus long terme, au plan de requalification du personnel comme élément du futur du travail.
Un tel plan est nécessairement propre à chaque entreprise.
Il implique d’abord d’identifier les lacunes et besoins prioritaires d’aujourd’hui, obstacle cité comme principal par plus de la moitié des répondants à l’enquête conduite par McKinsey. Et il exige d’avoir un degré suffisant de vision de la tendance d’évolution de l’entreprise, c’est-à-dire des besoins de compétences à moyen terme.
Il conduit ensuite à choisir parmi les moyens de réduire ou de résorber les lacunes, moyens dont les principaux sont le recrutement-rachat d’entreprise et/ou la requalification-redéploiement du personnel. Les besoins d’un redressement urgent de situation ou d’un projet nouveau peuvent imposer le recrutement-rachat mais un programme de requalification et de redéploiement est sans doute le moyen le plus efficace et le plus pratique pour préparer le futur.
En ce domaine comme dans d’autre, savoir ce que les autres entreprises ont réalisé peut aider tout concepteur et décideur d’un tel plan.
Voici quelques résultats de l’enquête conduite par McKinsey en février 2020 auprès de dirigeants et de managers de divers pays du monde ; ils concernent les quatre aspects suivants :
-Les domaines à plus fortes lacunes de compétence.
-Les types de moyens généraux mis en œuvre.
-Les renforcements de compétences à traiter prioritairement.
-Les effets positifs des efforts de requalification.
-Les domaines de l’entreprise à plus fortes lacunes de compétence.
Le tableau suivant ne présente que les domaines qui ont été cités par au moins 18% des répondants.
Bien sûr, l’analyse de données et l’informatique figurent en tête mais toutes les grandes fonctions sont citées et, en particulier, le haut management.
-Les types de moyens généraux mis en œuvre pour combler ces lacunes de compétences.
Au cours des 5 dernières années, tous les pays ont recouru aux mêmes moyens et dans l’ordre d’importance décroissante suivant : recrutement-rachat d’entreprise, requalification, contrats courts, redéploiement et séparation.
-Les renforcements de compétences à traiter prioritairement
Le tableau suivant liste les 11 compétences prioritaires et les ordonnent selon la fréquence de citation des répondants : par ex. 44% des managers citent l’analyse rationnelle et la prise de décision (Critical thinking…).
NB : La question n’a été posée qu’aux entreprises qui ont mis en œuvre un programme de requalification
Ces compétences sont aussi réparties ci-dessous selon le type de requalification nécessaire = cognitif, technique ou social : (ce qu’indique la couleur des barres ci-dessus)
Ainsi nécessitent un accroissement de compétences cognitives :
-L’analyse rationnelle et la prise de décision.
-La gestion de projet.
-Le traitement et interprétation de l’information complexe.
-Les compétences quantitatives et statistiques.
Nécessitent un accroissement de compétences technologiques :
– L’analyse de données et les compétences mathématiques avancées.
– Les compétences en informatique et programmation.
– La conception, l’ingénierie et la maintenance de la technologie.
– Les compétences numériques de base.
Nécessitent un accroissement de compétences sociales et d’intelligence émotionnelle ;
– Le Leadership et le management des autres.
– L’adaptabilité et le désir d’apprentissage continu.
– L’entrepreneuriat et la prise d’initiative.
-Les effets positifs des efforts de requalification
Le tableau ci-dessous liste les types d’effets positifs en les classant dans l’ordre décroissant des fréquences de citation et en précisant le degré de renforcement de la satisfaction : accru ou significativement accru.
Ainsi par ex : 73% des répondants déclarent que les programmes de requalification ont accru la satisfaction des employés et parmi eux 13 % déclarent que l’accroissement de satisfaction a été significativement fort.
On peut ainsi observer que les améliorations ont concerné de nombreux domaines et en particulier, le personnel, les clients et la marque.
Ainsi, toute entreprise doit se préparer au futur du travail, à la tendance à la généralisation du télétravail et à l’adaptation de ses ressources humaines aux nouvelles méthodes numériques de travail.
Les conseils sur ce qu’il y lieu de faire et les rapports sur ce que font les autres entreprises, même lorsqu’ils sont présentés par des grands Cabinets comme McKinsey, ne peuvent remplacer la réflexion de l’entreprise mais peuvent être de très précieuses sources d’inspiration.
Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ». A. Uzan. 6/09/2020