L’évaluation de l’opportunité de créer. 2.

(Sources = J.V. Green : http://opportunityanalysiscanvas.com/ebook-help

“Developing Innovative Ideas for New Companies”https://class.coursera.org/innovativeideas-002/lecture/index )

Le « canevas d’évaluation de l’opportunité de créer » défini par le schéma ci-dessus a été créé par J.V. Green, responsable de l’enseignement de l’entrepreneuriat à l’Université de Maryland, pour permettre au porteur de projet de création de s’autoévaluer et d’évaluer son  idée d’entreprise.

Cet outil conduit à se poser 9 séries de questions, questions qu’on peut regrouper en 3 ensembles :

– Ai-je l’attitude requise ? (Question qui a fait l’objet d’un premier article ; voir ci-joint)

– Ai-je la capacité requise de percevoir et de comprendre la situation et les changements qui se produisent ou se préparent dans mon environnement socio-économique ?

– Ai-je l’opportunité d’identifier et de construire une offre compétitive durable ?

Ai-je la capacité requise de diagnostic  ? (See entrepreneurially)

Le présent article est consacré à la deuxième des 3 grandes questions ci-dessus : Ai-je la capacité de percevoir, comprendre et utiliser les changements socioéconomiques qui déterminent les besoins et comportements d’achat ? Ai-je la capacité de repérer les facteurs clés du succès de mon projet ? Ai-je celle de réunir les moyens d’être compétitif ?

1. Les changements socioéconomiques (Macroeconomic changes)

Les besoins, désirs et comportements d’achat  des prospects sont tributaires de l’évolution de l’environnement et en particulier des changements socioéconomiques ; changements technologiques, psychosociologiques, démographiques, politiques, etc. qui représentent à la fois des opportunités et des menaces pour tout porteur de projet de création.

1.1. Les changements technologiques (Technical change)

Ce sont les facteurs de changement les plus importants et par suite les plus grandes sources d’opportunités d’entreprises nouvelles mais aussi de risques d’échec ; la concurrence peut être nulle mais les prospects sont inconnus, inconscients de leur besoins et peu nombreux (15% environ) à être spontanément ouverts aux innovations.

1.2. Les changements psychosociologiques (Psychographic, societal, political changes)

Ce sont les changements de valeurs éthiques ou politiques, de centres principaux d’intérêts, d’attitudes, de styles de vie, d’opinions, etc. ;  bref, les changements de manières de penser, de sentir et d’agir qui induisent de nouvelles aspirations et motivations.

Ces changements peuvent être générés par des facteurs divers ; ils sont généralement initiés par un groupe social puis tendent à être adoptés par les autres groupes.

1.3. Les changements démographiques (Demographic change)

Il est clair, par exemple, que la tendance d’une population au vieillissement produit des effets spécifiques sur les entreprises existantes et sur les opportunités de création ; la demande des produits et les opportunités d’innovations liées à l’âge tendent à croitre plus vite, etc.

De la même façon, les changements de la composition de la famille sont à prendre en compte.

1.4. Les changements politiques (Political and regulatory change)

Ils concernent la définition des normes industrielles, la protection des consommateurs, les règles de concurrence, les aides aux créations, les règlementations fiscales, sociales, environnementales, internationales, etc.  et peuvent être plus ou favorables aux créateurs.

De plus, la politique économique peut être plus ou moins interventionniste ou régulatrice.

2. Les facteurs clés du succès (Industry conditions)

Faire accepter puis adopter son produit ou service par un nombre suffisant de prospects ne peut résulter du hasard mais d’un repérage préalable précis des conditions du succès.  Quels sont les atouts majeurs nécessaires ? Quelles sont les conditions de l’obtention de la rentabilité ?

2.1. Les atouts pour réussir (Knowledge conditions)

On sait que tout projet exige des ressources et expertises diverses mais c’est l’étude du marché qui dit quel est ou quels sont les plus critiques, les facteurs-clés du succès d’un projet.  Est-ce l’expertise technique ? La capacité financière ?  Les partenariats ? La qualité du management ? La maîtrise de la production ? La maîtrise de la commercialisation ? Une combinaison donnée de ces facteurs ?

Et une fois ce repérage fait, il appartient au porteur de projet d’évaluer dans quelle mesure il possède ou peut se procurer ces facteurs clés ?

2.2. Les conditions de la rentabilité (Demand conditions)

On sait que tout projet de création ne peut réussir durablement qu’aux 2 conditions suivantes : que son offre satisfasse les prospects mieux qu’avant ou que les concurrents et que son prix de vente couvre ses coûts de production aussi rapidement que possible.

Ce sont les deux préoccupations majeures qui doivent conduire tout porteur de projet à étudier :

– les insatisfactions actuelles des prospects visés, la « valeur ajoutée » par son idée de création, les perspectives de ventes possibles ;

-les conditions de production et de commercialisation de nature à assurer la rentabilité.

3. L’attractivité du marché (Industry status)

Les deux principaux facteurs de l’attractivité d’un marché sont, en effet, « l’âge » du produit ou de l’industrie et le degré de concentration et de barrière à l’entrée du marché.

3.1. La courbe de vie des produits (Industry lifecycle)

Les produits et les industries naissent et meurent selon une courbe de vie de quatre grandes étapes :

-L’émergence, correspondant à l’apparition d’une nouvelle technologie dans une niche ;

-La croissance, correspondant au développement du produit nouveau au détriment des anciens ;

-La maturité, correspondant au ralentissement de la croissance des ventes, à l’apparition de surcapacités et de concentrations d’entreprises ;

-Le déclin, correspondant au remplacement du produit en cours par des produits nouveaux.

Le moment le plus propice à la création est généralement l’émergence mais ce peut être aussi la croissance et la maturité si l’innovation vise à rendre plus efficaces les processus de production ou de distribution des entreprises en concurrence pour leur survie. 

3.2. Le degré de concentration du marché (Industry structure)

Les conditions à réunir pour entrer dans un marché et y être compétitif peuvent être hors de portée de beaucoup de porteurs de projet en raison des moyens et donc des mises de fonds à engager durablement.

Les équipements techniques nécessaires peuvent être plus ou moins « lourds » (Intensité capitalistique) et exiger des moyens humains plus ou moins considérables, le tout constituant une importante barrière à l’entrée de concurrents mais aussi un tout aussi important potentiel de risques.

Il en va de même pour le prix à payer pour se faire connaître (Intensité publicitaire) ou celui à payer pour protéger ses inventions ; pour le nouvel entrant, les coûts initiaux seront plus d’autant plus considérables que les anciens produits sont réalisés par de grosses firmes.

De façon plus générale, les start-up ne peuvent généralement réussir que progressivement et en commençant par se placer dans une niche.

4. Les moyens d’être compétitif (Compétition)

Dans le cas de la start-up ici retenu, il est clair que le premier moyen d’être compétitif est le caractère innovateur du produit ou service offert mais ce caractère ne suffit jamais à lui tout seul.

C’est l’entreprise porteuse de l’innovation qui doit réussir à le faire accepter par un nombre croissant de prospects et à assurer durablement la satisfaction de ses clients pour trouver les conditions de sa rentabilité et de sa croissance.

4.1. La courbe d’apprentissage (Learning curve)

Chacun sait qu’on fait telle opération mieux et plus vite la deuxième fois que la première, etc.

C’est ce qu’on appelle la courbe d’apprentissage et elle produit aussi ses effets dans la vie de l’entreprise où toutes les activités (production, commercialisation, projets etc.) peuvent en bénéficier si les acteurs concernés le veulent.

Le porteur de projet peut donc compter sur cet effet de productivité pour le futur et espérer qu’il soit plus rapide chez lui que dans les entreprises anciennes mais il doit aussi savoir que ce résultat va dépendre de la motivation de ses collaborateurs. 

4.2. La cohérence des ressources (Complementary assets)

Toute entreprise doit utiliser des ressources multiples. Ces ressources peuvent être physiques (équipements), humaines (savoir et savoir- faire), intellectuelles, (brevet, marques, bases de données..), financières, sociales (climat de créativité et de coopération, réseau de partenaires) et environnementales ; elles peuvent être appropriées ou loués par l’entreprise.

Mais les 2 caractéristiques importantes dans ce domaine sont les suivantes :

-la combinaison de ces ressources doit être cohérente, au moins en moyenne dans le temps ;

– les ressources correspondant aux facteurs clés de succès doivent être particulièrement importantes.

4.3 L’image de marque (Reputation effects)

On sait qu’il faut des années pour construire une réputation ou « image de marque » mais que peu d’erreurs suffisent à la détruire.

Il est clair qu’affronter des entreprises importantes et réputées est, en général, hors de portée d’une start-up à ses débuts et qu’il vaut mieux commencer dans un marché de niche. Dans tous les cas, cependant, il importe de veiller méticuleusement à la construction progressive de sa réputation.

PS : On trouvera dans les rubriques « Création » et « Méthodes de gestion » de ce site des articles qui développent plus longuement les notions présentées ci-dessus)

Aucune reproduction, ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ».  A.Uzan. 15/07/2013