Les clés de l’efficacité de l’équipe distante peuvent, essentiellement, se ramener aux cinq suivantes, les « 5 C » :
Composition – Connaissance – Confiance – Climat de travail – Communication (Outils).
Explorons chacune des clés de l’efficacité de l’équipe distante.
- La composition et la cohésion
1.1. La composition
C’est le projet à réussir qui détermine la diversité des compétences à réunir et les localisations des acteurs.
C’est ensuite le degré d’adhésion au projet des candidats compétents qui importe, que les candidatures soient sollicitées ou spontanées.
Et c’est parmi ces personnes compétentes et désireuses de prendre part au projet que les deux derniers critères suivants doivent faire la sélection : l’expérience du travail en équipe distante et la propension à collaborer en de telle équipe.
Avoir une expérience réussie du travail en équipe distante (en plus de la compétence et de la motivation pour le projet) est, évidemment le meilleur gage du succès mais si cette expérience n’a pas été acquise, la propension à collaborer à distance doit être vérifiée :
– capacité d’empathie et de fiabilité ;
– compétences relationnelles,
– maîtrise et disponibilité des outils de communication à distance ;
– ressources du lieu de travail distant, etc.
Il est sûr que la préparation de l’équipe comportera un bon début de connaissance mutuelle et permettra à chacun de se faire une première opinion sur la fiabilité de ses collègues mais c’est à la situation de crise et d’urgence qu’il faut être capable de faire face, ce qui exige le maximum de connaissance mutuelle, de confiance réciproque et de vitesse du choix des moyens de communication les plus pertinents.
1.2. La cohésion
C’est ce qui pousse les membres d’un groupe à demeurer unis, coopératifs et solidaires dans la poursuite de l’objectif commun.
Au début, la cohésion résulte de la valeur accordée au projet, du désir et de la capacité de le réussir (cohésion technique) et du climat social coopératif du groupe (cohésion sociale) ; c’est-à-dire, d’une même motivation pour le projet, d’un objectif reconnu comme commun et attractif, d’une confiance dans le groupe, de la fierté d’y appartenir, etc.
Mais, ici aussi, c’est à la situation de crise et d’urgence qu’il faut être capable de faire face. La cohésion pourra se renforcer à mesure que le projet se développera mais elle pourrait aussi se détériorer ; d’où l’attention à porter à la potentialité initiale et à son évolution.
- La connaissance mutuelle.
On sait qu’elle est indispensable et qu’elle doit être maximale pour faire face à la crise ou à l’urgence.
Sans connaissance mutuelle, tout ou partie de l’équipe n’aura pas une juste évaluation de la situation des autres, ne saura pas exactement de quelles ressources il peut disposer ni à qui s’adresser en confiance.
Faute d’hypothèses valides sur le comportement probables de ses collègues, chaque membre est alors contraint d’improviser en cas d’urgence et, en cas d’erreur, aura tendance à imputer sa frustration à l’indisponibilité ou à l’incompétence de ses collègues. L’absence de connaissance mutuelle produit des effets néfastes cumulatifs.
Pour tout participant à un travail collaboratif, la connaissance et la compréhension des activités de ses collègues sont primordiales pour ajuster sa propre activité et contribuer à la création de la synergie des compétences et des efforts. C’est encore plus nécessaire en contexte virtuel car les ajustements rapides, possibles en situation de face-à-face, sont nettement plus difficiles.
Le plus grand degré de connaissance mutuelle est indispensable ainsi que le plus large partage des connaissances sur les responsabilités relatives au projet en cours, aux objectifs, aux priorités, aux échéances, etc.
En fait, cette connaissance mutuelle nécessaire, ce besoin d’information pour coopérer, comporte deux aspects :
-un aspect fonctionnel relatif à la réalisation de la tâche collective ; c’est la connaissance mutuelle opératoire (cognitive)
-un aspect relatif à la vie socio-affective de l’équipe ; c’est la connaissance mutuelle relationnelle.
Il est clair que la phase de composition de l’équipe prépare largement ces deux aspects de la connaissance mutuelle mais son développement dépend des trois effets suivants :
-L’effet du partage des autobiographies (auto-divulgation).
Les CV et expériences professionnelles des membres de l’équipe ont été communiqués lors de la formation de l’équipe. Mais partager ses préférences, ses préoccupations, ses aspirations, professionnelles et personnelles est la meilleure façon de faire connaissance opératoire comme relationnelle, à condition que cela se fasse sur une base volontaire et que cela ne mette personne mal à l’aise.
Il peut ici être très utile d’instaurer avant toute réunion d’équipe un temps d’échanges libres visant la connaissance relationnelle
-L’effet de la cohésion de groupe sur la connaissance mutuelle.
Il est sûr aussi que la cohésion du groupe est un incitateur et un facilitateur du double aspect de cette connaissance.
Incitant les membres de l’équipe à coopérer pour réussir, la cohésion favorise la connaissance mutuelle opératoire, tendant à faire mieux connaître, voire à uniformiser les conduites, les opinions et les langages techniques.
En outre, elle tend à développer le sentiment de présence sociale
–L’effet de la présence ou de de distance psychologique ou sociale.
L’éloignement crée la distance sociale, le sentiment que les autres sont « loin » physiquement et nous ignorent affectivement.
Le sentiment de présence sociale peut naitre de la communication via des moyens techniques, en tous cas via ceux qui laissent paraître le ton de la voix, l’expression faciale, l’attitude, la tenue vestimentaire, la gestuelle et tout indice de proximité relationnelle et émotionnelle.
Comme dans la relation de face-à-face, on peut alors parler de distance psychologique ou de connexion mentale ou émotionnelle.
- La confiance.
La confiance est ce qui nous conduit à nous fier à d’autres, plus ou moins entièrement ; à nous rendre disposés à agir sur la base des actions, des décisions ou des paroles d’autres personnes ; à nous rendre assurés de pouvoir trouver auprès d’autres l’aide dont nous aurons besoin, etc.
Elle est nettement plus difficile à construire et à maintenir dans les équipes distantes et à produire tous ses effets en période de crise ou d’urgence.
C’est l’un des fondements majeurs de la cohésion et la perte de confiance un risque majeur de détérioration de la coopération.
Comme en matière de connaissance mutuelle, la confiance présente deux aspects et évolue dans le temps, comme l’illustre de schéma ci-dessous :
On peut distinguer la confiance cognitive et la confiance émotionnelle.
La confiance cognitive se fonde, au début, sur des preuves suffisantes que les autres membres de l’équipe sont fiables professionnellement ; cette confiance, qu’on appelle confiance cognitive rapide, est basée sur ce que l’on sait sur les autres ; les qualifications, les comportements de travail ; les antécédents, les expériences, la réputation, etc.
Cette confiance se construit très rapidement et reste présente aussi longtemps que la personne reste fiable.
Elle conduit à faire confiance initiale pour la réalisation de la tâche mais elle ne deviendra pleine confiance ou vraie défiance qu’à l’épreuve des expériences professionnelles et personnelles vécues dans la durée.
La confiance émotionnelle est fondée sur la croyance que l’autre se soucient de mon bien-être, se préoccupent de mes problèmes.
Il faut du temps pour l’établir à travers des expériences ; elle commence par être faible puis se développe ou se restreint à mesure que progresse les relations avec l’autre et la connaissance de ses valeurs et de sa mentalité.
Elle peut aussi prendre appui sur le partage des auto-autobiographies (auto-divulgation) et sur la cohésion de l’équipe, que la confiance peut, d’ailleurs, renforcer ou réduire.
- Climat de travail.
Cohésion, connaissance et confiance mutuelle sont des conditions nécessaires mais non suffisantes à la productivité des équipes distantes. Que le travail soit réalisé par des équipes colocalisées ou distantes ne change rien à la motivation de produire des résultats, à la mobilisation nécessaire des énergies. On sait que cette mobilisation ne se décrète pas mais doit se conquérir par l’adhésion au projet et aux méthodes de management de l’équipe.
On peut penser que l’adhésion au projet est assurée initialement lors de la composition de l’équipe mais des modifications peuvent se produire qui réduisent cette adhésion. Aussi est-ce l’adhésion à l’objectif poursuivi par le projet qui compte, plus que le projet initial.
Deux autres variables déterminent principalement cette adhésion : approbation du rôle confié dans l’équipe et le sentiment d’être bien traité par ses collègues et par le management.
Le rôle initial peut avoir été sous-estimé et entrainer une hyperactivité dommageable pour la santé et la vie privée ; avec l’expérience acquise une évolution du rôle peut être souhaitée ; la collaboration avec les collègues « amont ou aval » peut se gripper ; l’autonomie peut être jugée trop faible ; le soutien du management (équipements, interventions correctrices, etc.) et la valorisation de son travail (rémunération incluse) peuvent être jugés insuffisants. Bref, les conditions et le climat de travail peuvent se dégrader.
Pour le manager, l’important est alors et plus que jamais de veiller à la satisfaction des besoins des membres (informations, charge de travail, moyens de travail, autonomie, récompense, etc.) et des besoins de coordination du travail collectif.
5 La communication numérique.
Utiliser des outils numériques est incontournables pour toute équipe distante : des informations (texte, tableau, vidéo, audio) doivent être échangées, ponctuellement ou en continue, entre deux membres ou entre tous les membres simultanément ; des documents (rapport, par exemple) doivent être échangés ou partagés pour approbation, complément ou correction en temps réel ; chaque membre devrait pouvoir suivre l’état d’avancement du travail des autres et, si besoin, connaître en permanence les délais qui le concernent ; les membres peuvent avoir besoin de se réunir virtuellement et de se voir et de se parler de vive voix, etc.
On voit que les besoins d’outils de communication sont multiples et divers et que, dans ce domaine comme dans les autres, il faut choisir l’outil le plus adapté à l’objectif de la communication et, bien sûr, le moins couteux.
Le choix de l’outil (ou des outils) dépendant de la mission de l’équipe distante, on rappellera, ici, les quelques notions et principes de base.
On peut distinguer dans tout outil de communication les quatre aspects suivants :
-Le moyen de transport de l’information utilisé ; moyen numérique, son, lumière (fibre optique), onde, etc.
-Le moyen de rechercher ou pas la convergence ; échanges pour parvenir à une entente.
-La synchronicité ; la communication est synchrone si les échanges se font en temps réel (téléphone, chat visioconférence, webconférence, messageries instantanées, etc..) ; sinon elle est asynchrone (emails, sms, etc.).
-La « richesse » du média ; cette notion fait référence à la quantité et à la qualité de ce qu’on peut apprendre via un outil de communication. Il sera dit d’autant plus « riche » qu’il se rapproche de la communication de face à face et de ce qui est « livré » par le ton de la voix, les expressions faciales, la direction du regard, les gestes, les postures, etc. (vidéoconférence, messagerie vocale, messagerie instantanée, etc.). Par opposition, on traitera les emails et certains chats de médias pauvres parce qu’ils ne livrent aucun indice émotionnel
Ainsi, les outils numériques asynchrones et « pauvres » seront préférables dans les cas suivants :
-pour donner à tout ou partie de l’équipe une information ne demandant pas de réaction immédiate ;
-pour échanger avec un collègue relevant d’un fuseau horaire différent ;
-pour préparer un évènement qui aura lieu en temps réel ;
-pour présenter un sujet complexe à discuter ultérieurement ;
-pour transmettre des conclusions ou des plans de travail préalablement concertés.
Les outils numériques synchrones et souvent « riches » seront préférables dans les cas suivants :
-pour établir des relations ;
-pour collecter des commentaires à une information faite préalablement ;
-pour réfléchir en commun à différentes idées et solutions ;
-pour renforcer la cohésion de l’équipe ;
-pour analyser et résoudre une crise.
Reconnaissons que cet article sur les clés de l’efficacité de l’équipe distance n’invente pas l’eau tiède bien qu’il s’inspire d’une source prestigieuse.
Il fait plutôt une présentation des notions concernées et une synthèse qui peut être utile, en particulier au manager débutant.
Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur. A. Uzan 16/10/1921
Source principale: mooc edX. “Remote Work Revolution for Everyone! ”HarvardX
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