Les compétences que tout manager doit avoir sont nombreuses mais déterminent sa capacité de réussir.
On ne nait pas manager, on le devient. On peut admettre que quelques dispositions naturelles (ouverture aux autres, tendance à expérimenter) facile l’acquisition des compétences que tout manager doit avoir mais cette acquisition de compétences est possible.
Elles consistent à remettre en question le modèle traditionnel pour adopter et mettre en œuvre certaines notions ou principes nouveaux.
- Le modèle traditionnel
Beaucoup de managers et de dirigeants pensent que les salariés ne sont pas et ne peuvent pas devenir motivés et qu’il faut, donc, recourir à des incitations financières et à des sanctions pour réussir. Le leader de ce type dit de « l’autorité-obéissance » se concentre quasi exclusivement sur la tâche.
Ces managers disent avoir choisi leur propre poste par goût mais pensent que les autres salariés l’ont fait pour la rémunération financière.
En général, ils sont concentrés sur les objectifs de leur tâche et ne cherchent pas à contribuer aux objectifs des autres services et de l’entreprise.
En général, ils pensent qu’ils doivent être seuls à savoir quoi faire et comment réaliser le travail.
Ce modèle de leader a longtemps prévalu et s’est montré efficace en son temps. Il tend à devenir de plus en plus inadapté à la complexité du travail et à la vitesse d’évolution de l’environnement.
Aujourd’hui exercer le leadership, c’est exercer l’influence et peu les ordres ; c’est réunir les conditions qui conduisent les salariés à être motivés et engagés dans leur tâche et à contribuer à la réussite de l’entreprise.
Voyons les notions et les principes à acquérir.
- Comprendre ses collaborateurs
1.1. Motivation intrinsèque et extrinsèque.
La motivation intrinsèque, c’est ce qui conduit une personne à accomplir sa tâche parce qu’elle lui procure des satisfactions diverses (par exemple, sentiment de réaliser un travail aimé et choisi, important et valorisant, etc.).
La motivation extrinsèque, c’est ce qui conduit une personne à accomplir sa tâche sans plaisir, par obligation et par crainte de la sanction.
Chacun conviendra que si les salariés travaillent par motivation intrinsèque, le travail sera mieux fait, la coordination des tâches mieux assurée, l’absentéisme plus faible, etc. Ce qui ne dispense pas de fixer des objectifs ni d’exercer des contrôles de réalisation mais rend ces deux activités plus acceptables, voire désirables et respectables.
Les conditions principales à réunir pour que la motivation intrinsèque soit dominante sont les suivantes :
-chaque salarié choisit ou accepte son poste ;
-sont définies les obligations de la tâche et les degrés de liberté, d‘initiative, qui sont donnés pour l’accomplir ;
-la reconnaissance du droit à l’erreur et la valorisation de la réussite.
1.2. Intelligence émotionnelle
L’intelligence émotionnelle est la compétence qui permet de comprendre ses émotions et celle des autres et de les réguler (ne pas perdre son sang-froid).
En fait dans les relations de travail, c’est ce qui est le plus observé et le plus ressenti.
Se sentir compris par son manager est la condition principale de sa confiance en lui et en soi.
1.3. Intelligence organisationnelle
L’intelligence organisationnel est la valeur qui est apportée à l’entreprise en suggérant des améliorations et en établissant de bonnes relations avec les autres services comme avec l’extérieur de l’entreprise.
On sait que l’information passent souvent par les réseaux informels.
On peut avoir un réseau composé des collègues proches et qui tendent à se comporter de la même façon ou un réseau moins amical mais plus complémentaire.
Le manager doit surmonter les clivages organisationnels et relier les gens et les idées.
1.4. Intelligence culturelle
Nous n’avons pas tous la même culture même si nous avons la même nationalité.
L’intelligence culturelle est la capacité de s’adapter efficacement à de nouveaux contextes culturels.
Il peut être considéré comme normal de se serrer la main ou pas, de s’embrasser ou pas, de consacrer ou pas tout son temps au travail.
On peut considérer comme normal de respecter sans réserve ses supérieurs et de tirer son estime de soi en gagnant le respect des autres sans jamais remettre en question ou contester leurs idées
A l’inverse, on peut considérer la liberté de penser et de parler, la rationalité et le talent comme primordiaux.
On peut aussi considérer qu’être contredit ou ne pas être consulté est une atteinte à sa réputation, voire à son honneur.
On a compris que le manager ne peut pas entrainer ses collaborateurs en réprimant leurs cutures mais en les respectant.
- Constituer son équipe.
Une équipe n’est pas un groupe d’amis mais un groupe de personnes interdépendantes qui travaillent à la réalisation d’un objectif commun.
Pour réussir, les équipes ont besoin de taille réduite (10 maximum), d’expertise, d’engagement et de propositions de réalisation. Besoin d’expertises diverses et non d’homogénéité, d’engament et non de passivité, de réalisation et non de réflexion.
C’est l’objectif qui dicte les principes de fonctionnement de l’équipe
-Celles qui sont chargées d’une tâche régulière durable et nécessitant une coopération (équipe chirurgicale, équipe sportive, équipe production-approvisionnement) ont besoin d’objectifs clairs et de « s’entrainer » à travailler ensemble ;
-Celles qui sont chargées de résoudre un problème (augmenter le nombre de clients) ont besoin de réunir des expertises diverses et que les membres se fassent confiance sur les intentions comme sur les propositions.
-Celles qui sont chargé d’être créatrices (de produit nouveau, par exemple) ont besoin de compétences diverses et complémentaires mais surtout d’absence de contrôle tatillon.
2.1. Organiser le travail de l’équipe
Une charte d’équipe doit être établie et comprendre les objectifs, les responsabilités et les normes.
La charte doit être rédigée collectivement par l’équipe, ne pas dépasser une page et être bien en vue chaque fois que l’équipe se réunit.
-Les objectifs sont écrits, rédigés en une phrase.
-Les rôles et les responsabilités doivent être explicites.
-Les règles d’engagement dans la tâche doivent être clairement définies, éventuellement après discussion collective.
L’équipe est responsable de l’exécution de sa tâche et le manager responsable de la sélection des membres de l’équipe ainsi que du suivi des travaux et de la gestion de la performance.
Mais des situations différentes s’observent :
-l’équipe autogérées exécute la tâche et gère et surveille ses propres performances ;
-l’équipe autonome opère, de plus, la sélection de ses membres.
2.2. Décisions ou propositions de décision
Les équipes doivent prendre des décisions comme les scientifiques ; développer des hypothèses, concevoir des tests critiques et être axées sur les données. Ce qui est différent de la méthode du plaidoyer qui consiste à présenter un argument et à tenter de le soutenir.
Quelques principes clés concernant les décisions.
– utilisez les normes du débat et pas celles de la politesse ;
– laissez les statuts et titres à la porte des réunions ; le leader ne donne son opinion qu’en dernier.
– organisez des votes sur des questions importantes et sensibles ;
– désigner un « avocat du diable » qui exprime son désaccord avec l’équipe, avec des arguments solides.
– organisez plusieurs réunions brèves au lieu d’une seule réunion longue ;
– présenter les échecs car ils sont formateurs et éliminent la peur de l’échec.
– fixer les délais de livraison sur des jalons et non sur l’ensemble du projet.
2.3. Les biais cognitifs.
Le manager et les membres de l’équipe ne doivent jamais oublier qu’ils peuvent être sujets aux trois biais cognitifs principaux suivants :
-L’effet de cadrage conduit à préférer la certitude au risque.
-Le biais de confirmation conduit à rechercher des informations qui confirment son opinion.
-L’effet d‘information conduit à discuter des informations possédées en commun, plutôt que de rechercher des informations nouvelles
En cas de situation critique Il peut utile de faire appel à un expert extérieure pour évaluer avant de révéler le plan d’action retenu.
2.4. Gérer les conflits
Le débat, le conflit et la confrontation sont nécessaires pour prendre des décisions optimales, en particulier dans les situations critiques.
C’est particulièrement vrai pour le conflit de tâches mais les conflits de tâche peuvent dégénérer en conflits relationnels entre membre de l’équipe
Une approche de la résolution des conflits :
– si les tensions sont vives et qu’un ou plusieurs membres agissent de façon passive ou agressive, le plus souvent c’est parce qu’ils ressentent leur rôle comme dévalorisant, il faut vérifier et corriger.
-des conflits découlent des normes et du style de réunion de l’équipe. Certains membres de l’équipe se sentent publiquement embarrassés lorsqu’on leur demande de rendre compte verbalement de leurs progrès. Il faut modifier le style de la réunion et demander aux membres de soumettre leurs rapports avant la réunion.
-les membres de l’équipe ont parfois des expériences différentes en ce qui concerne les conflits et l’expression d’un désaccord. Le manager doit apprendre à son équipe à avoir des conversations animées qui ne soient pas des attaques personnelles.
– Si ces méthodes échouent auprès d’un collaborateur, il faut lui trouer un coach personnel.
Source : https://www.coursera.org/learn/leadership-collaboration?specialization=organizational-leadership
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Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur. A. Uzan. 7/07/2025