Le manager d’équipe

Le manager d’équipe est le responsable du fonctionnement et des résultats de l’équipe de collaborateurs placés sous ses ordres. Il rend compte de ses résultats à sa hiérarchie et lui adresse ses demandes de moyens.

C’est un intermédiaire entre son équipe, la direction de son département, la direction de l’entreprise et la direction des RH.

La direction de l’entreprise définit la mission, les valeurs, la stratégie, l’organisation, le système de coordination et de contrôle, etc. qui doivent guider l’action de tout manager.

La direction du département (ou service) et la direction des RH appliquent, dans leurs domaines et font appliquer par les managers d’équipe, les objectifs qui leurs sont fixés avec les moyens qui leur sont attribués par la direction générale.

Et, le manager d’équipe, quel que soit son niveau (équipe de direction ou d’exécutants) gère des personnes.

C’est ce rôle de manager de personnes qui est l’objet de cet article, qui s’adresse à ceux qui veulent devenir manager ou à ceux qui veulent vérifier leurs bases.

Le rôle du manager de personnes ne se résume pas en une répartition de tâches et un contrôle de réalisation.

Une équipe est une petite « société » composée de membres qui peuvent être différents quant à leurs valeurs, leurs objectifs, leurs modes de comportement. Et cette petite « société » est une partie de l’ensemble des équipes qui composent l’entreprise.

Le rôle de manager d’équipe est donc essentiellement un rôle de relations : relations avec ses supérieurs hiérarchiques (Direction du département, DRH, Direction de l’entreprise, etc.), relations avec ses pairs et surtout relations avec ses collaborateurs.

Présentons chacun de ces rôles.

1. Relations avec ses supérieurs et la direction de l’entreprise.

Le manager d’équipe doit comprendre et être capable d’expliquer et de faire adopter (ou tolérer) par l’équipe les politiques générales de l’entreprise ; la mission, les valeurs, la structure et la culture de l’entreprise ; les objectifs généraux et ceux des départements, la répartition des tâches et des moyens, le système de coordination et de contrôle, le système de rémunération, etc.

Il peut avoir contribué à la définition de ces éléments mais il est surtout responsable de la réalisation des objectifs qui lui ont été confiés ; et il doit accomplir cette réalisation selon les méthodes de travail, les systèmes de coopération, de contrôle, d’évaluation et de rémunération définis par la direction.

Il est sûr que la structure, la culture, les politiques et les méthodes de travail retenus par l’entreprise impactent les comportements de ses collaborateurs et par suite leurs performances.

Ils constituent en fait le contexte du travail du manager d’équipe, plus exactement les contraintes de son travail.

2. Relations avec les pairs.

Les pairs sont les managers d’équipes « amont et aval », les clients et fournisseurs internes ou externes qui attendent d’être livrés dans le délai, la quantité et la qualité prévus.

Le non-respect de ces livraisons est souvent sources de conflit et il appartient au manager d’équipe d’éviter ces conflits ou d’en négocier la résolution.

Le défi de la relation avec les pairs est de construire des collaborations.

Ces collaborations exigent les éléments suivants

– comprendre les besoins des pairs et chercher à les satisfaire ; repérer les points critiques de l’interdépendance ;

– donner au pair le soutien pertinent ;

– cocréer des solutions par la collaboration.

Inutile de dire que les menaces et les représailles sont contre-productives pour tous.

Les conflits entre équipes sont parfois inévitables mais l’essentiel est de ne pas les imputer aux personnes et de chercher ensemble des solutions organisationnelles.

3. Relations avec ses subordonnés directs

C’est évidemment la partie la plus importante du rôle de manager d’équipe : comprendre, déléguer, évaluer, aider, prévenir ou résoudre les conflits, afficher clairement sa mission et ses valeurs managériales.

3.1 Comprendre les membres de l’équipe

3.1.1. Comprendre les motivations.

On sait que la motivation au travail peut être intrinsèque ou extrinsèque.

La motivation intrinsèque tient à la satisfaction que procure le travail lui-même et en particulier aux facteurs suivants : la passion, le caractère stimulant de la tâche, le besoin d’accomplissement ; le besoin de reconnaissance, etc.

La motivation extrinsèque tient à la satisfaction que procure le contexte du travail : la rémunération, les conditions de travail, le soutien managérial ou celui de ses pairs.

Et le rôle du manager de personnes est de s’assurer que les facteurs extrinsèques soient satisfaisants mais que progressivement la motivation intrinsèque domine.

Chercher à comprendre chaque membre de l’équipe conduit à repérer ses motivations, ses besoins, ses aspirations, ses capacités, ses compétences, ses connaissances, son expertise, etc.

Et cela est d’autant plus nécessaire que l’on est nouveau venu dans une équipe existante qui connait l’entreprise et a connu un ou des managers précédents. On peut aussi recourir aux avis et conseils des anciens managers de l’équipe.

3.1.2. Comprendre la diversité

Si les membres de l’équipe ne semblent pas avoir les compétences et l’expérience requises, le manager doit les aider, les guider, etc. mais il doit retenir que ses subordonnés peuvent être différents de lui, penser différemment de lui et par suite avoir des comportements différents de ceux qu’il attend.

Il est sûr que le manager doit rendre les comportements aussi compatibles que possible avec la mission et les objectifs de l’équipe. Mais il doit considérer la diversité de penser et d‘agir de ses collaborateurs comme une source de solutions plus nombreuses aux problèmes à résoudre par la coopération collective.

3.2 Distribution, délégation des tâches.

Le rôle du manager d’équipe est de faire faire le travail par ses collaborateurs, de distribuer les tâches. Cette fonction exige la connaissance des capacités et des souhaits de chaque collaborateur ; elle exige aussi du manager de suivre les performances et de donner souvent son avis et ses conseils sur chacune.

Le difficile dans ce domaine est de faire confiance et de renoncer au contrôle quotidien pour se consacrer au fonctionnement de l’équipe et aux autres tâches de relations.

On sait que le contrôle a priori tend à créer chez le collaborateur un comportement défensif et à le dissuader de prendre des initiatives.

Finalement, la délégation et la confiance ont des effets bénéfiques aussi bien sur le manager que sur ses collaborateurs.

3.3 l’évaluation des collaborateurs.

Une évaluation correcte du rendement des collaborateurs suppose les étapes principales suivantes

-l’établissement des objectifs ;

-le coaching et la rétroaction en cours de réalisation ;

-l’évaluation et le plan de formation ou de développement de carrière.

En vue de l’évaluation, le manager doit réunir les informations sur les contraintes organisationnelles et les contraintes personnelles qui ont pu empêcher le collaborateur de réaliser la performance attendue.

Les contraintes organisationnelles concernent, par exemple, l’absence de clarté sur les objectifs à atteindre ou les ajustements de tâche à réaliser ; l’absence des moyens ou la surcharge exceptionnelle de travail.

Les contraintes personnelles concernent la vie privée du collaborateur ou l’insuffisance de formation donnée par l’entreprise.

Il est sûr que toute évaluation est subjective mais elle n’est juste que si elle est basée sur les données objectives citées ci-dessus ; elle peut alors être jugée équitable et acceptée par le collaborateur.

Un plan de développement personnel et professionnel du collaborateur doit accompagner toute évaluation annuelle

3.4. Prévenir ou résoudre les conflits

Ils peuvent tenir à la différence de valeurs ou d’intérêts mais, le plus souvent, ils tiennent à la communication.

La communication est un processus d’échange entre un expéditeur et un récepteur.

L’expéditeur communique son message au récepteur, avec son langage.

Le récepteur reçoit la message et l’interprète selon ses valeurs, ses motivations, ses perceptions, etc.

Le message peut être écrit ou oral ; et, surtout, il peut être verbal ou/et non verbal (ce que « dit » une attitude ou un comportement)

Les obstacles à la communication peuvent être divers : le langage de communication (y compris le non verbal), les stéréotypes sur le partenaire de la communication, la surcharges d’informations, etc.

Et les malentendus ou maladresses peuvent vite dégénérer en méfiance et éventuellement en conflit de personnes si aucun acteur ne demande d’éclaircissements.

Le conflit peut aussi être généré par des facteurs organisationnels (ambiguïtés concernant les rôles et responsabilités ; désaccords sur le système de rémunération, etc.)

Parfois, il peut être inévitable et alors il doit être vu comme une source d’amélioration du fonctionnement de l’équipe ou du processus de communication si les interlocuteurs cherchent la conciliation.

Pour le manager, chercher à surmonter les obstacles à la communication doit conduire à appliquer les principes suivants :

– être à l’écoute pour demander des éclaircissements et non pas réagir émotionnellement de façon défensive ou agressive ;

-être réceptif aux observations ou propositions qui sont faites par ses collaborateurs ou ses pairs et disposé à collaborer à la recherche collectivement des solutions au problème posé, éventuellement, à réviser sa décision ;

-être concentré sur l’avenir de l’entreprise ;

-arbitrer les désaccords avec équité ;

-célébrer les accords.

3.5. Afficher clairement sa mission et ses valeurs managériales.

Le but du travail du manager d’équipe n’est pas de réaliser une série de tâches mais de contribuer à la réalisation de la mission et des objectifs de l’entreprise ainsi qu’au développement de ses salariés.

Aussi doit-il afficher, affirmer et démontrer que les valeurs suivantes guident son action :

– faire réaliser les objectifs de l’entreprise en faisant confiance à ses collaborateurs. C’est aux collaborateurs de réaliser le travail et au manager de préparer le travail, de s’assurer que les moyens sont disponibles, d’aider les collaborateurs, de gérer les relations « extérieures » et de rendre compte à la direction ;

-faire preuve d’intégrité, d’équité, d’humilité et, parfois, de fermeté ;

-pratiquer et promouvoir le développement professionnel et personnel.

Sur ce dernier point, des chercheurs ont fait les observations principales suivantes ;

– le lieu de travail est le facteur principal du développement professionnel et personnel ; 70 % de ces développements sont produits par le travail, 20 % par les interactions avec les pairs et 10 % par l’apprentissage ou la formation

– les situations professionnelles qui fournissent des possibilités de développement professionnel et personnel sont les suivantes ; le début d’une mission nouvelle ; l’élargissement de la mission, la participation à un projet nouveau, la charge de la résolution d’un problème ; bref, non pas les tâches routinières, mais les tâches nouvelles qui sollicitent toutes les ressources.

(Source: Mooc Edx Introduction to People Management. Indian Institute of Management Bangalore.

https://www.edx.org/course/people-management#!

Pour plus de développements, voir les articles de la rubrique « Management » et en particulier les suivants :

https://outilspourdiriger.fr/le-leadership-dans-lequipe-agile-1/

https://outilspourdiriger.fr/la-double-face-du-manager/

https://outilspourdiriger.fr/les-quatre-defis-du-manager-leader-du-quotidien/

https://outilspourdiriger.fr/manager-la-remuneration-du-personnel/

https://outilspourdiriger.fr/manager-la-performance-du-personnel-1/

https://outilspourdiriger.fr/manager-la-motivation-a-travailler/

Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur.  A. Uzan 2 /04 /2022