Les défis prioritaires du DRH d’aujourd’hui ressortent d’une consultation, faite en juillet 2021, de 550 DRH répartis dans le monde.
Ils s’avèrent être les suivants, dans l’ordre décroissant :
-Développer les compétences critiques des collaborateurs.
-Conduire le changement.
-Accompagner les managers intermédiaires.
-Identifier les tendances d’évolution du travail.
-Développer le bien-être au travail et libérer le potentiel des collaborateurs.
-Soutenir l’équité, la diversité et l’inclusion (EDI).
Pour chacun de ces défis prioritaires du DRH, on présentera le problème et les actions à engager.
- Développer les compétences critiques ; recruter et fidéliser les talents.
1.1. Repérer les lacunes de compétences.
C’est le premier des défis prioritaires du GRH d’aujourd’hui , pour 60 % des DRH qui n’ont pas encore identifié les lacunes de compétences de leurs collaborateurs et ont, donc, du mal à anticiper les nouveaux besoins en compétences.
Or ces compétences évoluent très rapidement, en nombre et en durée d’expérience pour le même emploi, comme le montre le tableau ci-dessous
Les bonnes pratiques à mettre en œuvre, ici, sont les suivantes :
-Collecter des données sur les compétences de chaque collaborateur.
-Fonder les décisions RH sur les compétences de chacun et non sur leurs rôles en cours ou à venir.
-Intégrer les compétences dans les processus de gestion des talents.
Le grand défi des RH : réussir sa stratégie de gestion des talents (talkspirit.com)
1.2. Recruter et fidéliser les talents.
En matière d’attraction des talents la concurrence est rude car les talents ont l’embarras du choix et choisissent moins sur la base du salaire que sur les bases du sens du travail, de la créativité exigée et de la qualité de vie au travail.
Dès lors, c’est l’image de marque « employeur » et la proposition « d’expérience collaborateur » (autonomie, collaboration, confiance, etc.) qui sont décisives.
On sait que l’image de marque « employeur » dépend de plusieurs facteurs (présence dans les réseaux sociaux, relations avec les formateurs, réseau de relations affinitaires, etc.) ; et que le climat de travail se construit et se trouve facilité par les plateformes collaboratives qui rendent plus fluides les échanges entre services et favorisant un management horizontal et transversal.
https://www.talkspirit.com/best-software/best-collaborative-platforms?utm_source=blog&utm_medium=link&utm_campaign=meilleures-plateformes-collaboratives
La formation interne ou externalisée est aussi importante car les « les jeunes attendent de l’entreprise qu’elle les fasse grandir ». Ils attendent aussi qu’on leur demande de former leurs collègues et, par exemple, les plus âgées d’entre eux (reverse monitoring).
Une telle stratégie des talents est rendue difficile par les lourdeurs administratives de la tâche du DRH (paye, par exemple). Aussi la tendance se développe-t-elle de collaborer avec les informaticiens pour mettre en place un SIRH (Système d’information de ressources humaines)
- Conduire le changement
Une nécessité : accompagner le changement – Talkspirit
Les DRH font de plus en plus état de la « fatigue du changement » exprimée par leurs collaborateurs, et en particulier la fatigue des « petits changements » et leurs effets sur les comportements, comme le montre le tableau ci-dessous (équipe d’innovation, effort fourni, performance, collaboration, sentiment d’inclusion, intention de partir)
Cette fatigue est une raison de plus de la nécessité d’accompagner le changement et, en particulier la transformation numérique.
Pour faire à ce défi prioritaire du DRH il n’y pas ici de recette miracle mais le programme d’action classique suivant :
-Rendre le projet de changement nécessaire aussi désirable que possible.
–Consulter les collaborateurs sur le changement préparé, en repérer les effets indésirables possibles et corriger ces effets autant que possible ;
-Présenter les moyens de formation et outils prévus pour faciliter le changement.
-Demander aux managers et aux collaborateurs les plus désireux de faire le changement d’être des agents de promotion auprès des autres collaborateurs.
-Faire que les dirigeants s’impliquent personnellement dans le projet et annonce une tolérance à l’échec.
- Accompagner les managers intermédiaires
Selon Gartner, 45 % des DRH consultés ont du mal à développer les compétences des managers intermédiaires.
Parmi les qualités les plus demandés en 2022, l’empathie est au premier plan. Aujourd’hui plus que jamais, les DRH doivent donc aider les managers à développer leur empathie.
Pour cela, il leur faudra, notamment et comme l’indique le schéma-dessous :
-prioriser les personnes plutôt que les processus ;
-adopter un esprit de croissance (growth mindset) ;
-créer une culture de la transparence et de la confiance ;
-préserver la confidentialité des propos recueillis ;
-chercher à comprendre les besoins des collaborateurs.
- Identifier les tendances d’évolution du travail.
https://blog.talkspirit.com/les-grandes-tendances-rh-de-2021-selon-deloitte/
NB : cet aspect, sommairement évoqué ici, donnera lieu à un article prochainement.
La pandémie de Covid-19 a déjà entraîné plusieurs changements :
-l’augmentation du télétravail ;
-le recours plus fréquent aux freelances ;
-la priorité donnée à la résilience plutôt qu’à l’obéissance.
Mais d’autres tendances, à termes un peu plus lointains, sont en germes dont il faut anticiper les contours et les effets ainsi que les actions et moyens de s’y préparer.
Après interrogation de 6000 professionnels de multiples secteurs, Deloitte, société internationale de conseils, repère les exigences suivantes imposées par les tendances majeures de l’évolution du travail.
- Développer le bien-être au travail et libérer le potentiel des collaborateurs.
5.1. Développer le bien-être au travail
On utilisera les types d’actions suivantes ;
– développer le télétravail, fournir un accès à internet à domicile, introduire une plateforme collaborative ;
– laisser le collaborateur choisir plus librement son mode de travail et réaménager les processus de réunions et de planification ;
Meilleures plateformes collaboratives en 2022 – Talkspirit
– inciter à prendre des micro-pauses et à formuler ses besoins de manière proactive ;
– créer des équipes basées sur les préférences de travail communes ;
– intégrer le facteur “bien-être” dans l’évaluation des performances et la rémunération ;
– aider les collaborateurs à utiliser les nouvelles technologies pour leur travail mais aussi pour leur vigilance3
5.2-Libérer le potentiel des collaborateurs.
Libérer ce potentiel conduit à laisser aux collaborateurs plus de liberté dans l’exploration de leurs champs de prédilection et dans la détermination de leur travail et de celui de leur équipe ;
Demander aux collaborateurs comment ils souhaitent faire évoluer leur poste et utilisez leurs réponses pour les encourager à choisir des formations utiles pour eux-mêmes et pour l’entreprise.
Créer un environnement de travail stimulant.
Voici quelques bonnes pratiques pour créer cet environnement stimulant :
– Développer les capacités de leadership des managers et dirigeants.
Les managers reconnaissent la nécessité du leadership pour faire face à un futur incertain mais doivent intégrer la bonne conception du leadership, celle qui ne repose pas sur les ordres mais sur l’aide aux collaborateurs pour stimuler leur capacité d’apprentissage et d’adaptation.
-Définir ses valeurs et les faire adopter par tous.
-Adopter un état d’esprit orienté résultats
- Mettre en œuvre l’équité, la diversité et l’inclusion (EDI) (en anglais Diversity, Equity, Inclusion)
Equité, diversité, inclusion : guide de l’EDI | Qualtrics
6.1. La définition de l’EDI
-L’égalité et l’équité.
L’égalité consiste à traiter tous les collaborateurs selon les mêmes critères.
L’équité, elle, vise à tenir compte des inégalités de départ et à accorder à tous la chance d’atteindre les mêmes opportunités, la chance de bénéficier de l’égalité.
-La diversité sur le lieu de travail.
La diversité concerne les différences entre les collaborateurs ; différences de culture, d’origine ethnique, d’âge, de sexes, de niveaux d’éducation, de compétences…etc.
-L’inclusion sur le lieu de travail
Ce principe est très lié à celui de diversité. L’inclusion est facile si tous les collaborateurs sont semblables sur un grands de point (antécédents, attentes, expériences, etc.). Elle doit être voulue et construite s’il y a diversité.
6.2. Les bénéfices et la mise en œuvre de l’EDI.
De nombreuses études établissement qu’une entreprise basée sur l’EDI génère de meilleurs résultats en matière de finance, d’image de marque employeur, d’innovation, de climat de travail et d’engagement des collaborateurs.
Car l’EDI développe le sentiment d’appartenance et renforce l’aisance et la sécurité ressentie des employés.
On sait que la diversité est beaucoup moins forte parmi les dirigeants (lors de l’enquête, 29 % de femmes et 17 % appartiennent à un groupe ethnique minoritaire) que parmi les cadres moyens et employés.
Pour changer cet état de fait, l’approche doit suivre les étapes suivantes :
-Analysez la situation actuelle en matière d’EDI.
-Afficher la mission retenue en matière d’EDI ; fixer des objectifs mesurables et réalisables d’EDI et faire de leur réalisation une des conditions de promotion du manager.
-Revoir le processus d’embauche (critères d’emploi, sources de candidatures, etc.).
-Embaucher des talents de culture et d’expériences différentes.
-Mettre en place des programmes d’intégration
-Soutenir les employés « différents » en télétravail.
-Favorisez une culture de l’échange
Enfin, pour une culture EDI, vous devez faire en sorte que vos collaborateurs puissent et n’hésites pas à partager leurs pensées et leurs préoccupations pour faire avancer l’entreprise.
(Source : Les 5 priorités des Ressources Humaines en 2022, selon Gartner (talkspirit.com)
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Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur. A. Uzan. 13/06/2022.