Les impacts neuronaux du leadership
Management 13 mai 2013 André UZAN
http://www.iveybusinessjournal.com/topics/leadership/neuroscience-and-the-link-between-inspirational-leadership-and-resonant-relationships-2#.UYkC5bWeN2K R.Boyatzis, Case Western Reserve University -Janv-Fev.2011 et 2012)
Que se passe-t-il dans le système neuronal d’un subordonné selon le comportement de son dirigeant ? Que se passe-t-il selon que le dirigeant pratique un leadership de contrainte ou de motivation ? Les émotions sont-elles contagieuses et comment ?
Que se passe-t-il selon que le dirigeant est ou n’est pas motivant, entrainant, attentif, intègre, etc., bref « en phase » ou pas avec ses collaborateurs (l’auteur dit « résonant » ou « dissonant »).
Telle sont les questions qui ont motivé les expériences et établi les résultats ci-dessous.
- Les effets des styles de leadership.
L’auteur et ses collègues ont cherché à vérifier les effets de deux types de leadership : le coaching par la motivation et le coaching par la contrainte.
L’expérience a consisté à demander à certains étudiants de discuter de leur futur et de leurs espoirs et à d’autres étudiants de parler de la manière de réaliser les travaux et obligations qui leur incombent.
Les images IRM ont montré que le premier groupe d’étudiants mobilisait les réseaux neuronaux relatifs à l’imagination et aux activités de relations avec les autres alors que les autres activaient des zones neuronales relatives à la gêne et la culpabilité ou à l’analyse et la résolution des problèmes.
En outre, il a été observé que l’activation d’un des deux réseaux désactivait l’autre ; ce qu’on peut vérifier facilement : quand on centré sur la résolution d’un problème technique, on est plutôt « fermé » aux autres et vice versa.
Conclusions.
-Coacher les autres par la motivation aide ces autres à s’ouvrir à de nouvelles possibilités, à apprendre et à s’adapter ; ce qui s’obtient en centrant le coaché sur un futur désiré pour lui et/ou pour l’entreprise.
-Coacher plus ou moins par la contrainte produit des émotions qui détériorent les capacités cognitives, émotionnelles et perceptuelles et met en posture de défense.
– Le leader doit séparer les moments d’évaluation des résultats de ses collaborateurs des moments de réflexion sur les projets car plus le coaching est directif, plus le collaborateur est fermé aux idées nouvelles. Pour les mêmes raisons, il doit commencer l’examen d’un projet en faisant partager la vision du futur avant d’aborder les questions techniques de réalisation.
- La contagion des émotions et les 2 formes de l’empathie.
On sait d’expérience personnelle que les émotions sont contagieuses mais la manière et la vitesse auxquelles cette contagion s’opère sont peu connues.
Les recherches sur ce sujet montrent les résultats suivants :
-La contagion s’opère très rapidement (millisecondes) et avant la prise de conscience.
C’est notre système de neurones miroir, système qui active la compréhension et le mimétisme qui opère cette contagion. C’est ce qui fait « qu’un bon bailleur peut en faire bailler plusieurs » ou ce qui nous fait prendre part à une « ola » malgré nous ou ce qui nous permet de ressentir le malaise d’une personne malgré son sourire apparent.
-Les émotions positives activent le système nerveux parasympathique, système qui stimule le développement des neurones, les protections immunitaires et les capacités cognitives, émotionnelles et perceptives.
– les émotions négatives sont plus contagieuses que les positives et elles stimulent le système nerveux sympathique, système qui prépare à la lutte ou à la fuite et réduit les capacités cognitives, émotionnelles et perceptives.
Chacun connait le rôle de l’empathie dans la compréhension des autres. Mais il ne faut pas confondre celle qui permet d’imaginer ce qu’on éprouverait si on était à la place de l’autre et celle qui permet de percevoir ce que les autres ressentent. C’est cette dernière forme d’empathie qui doit être celle du leader ; ne pas se prendre pour référence lorsqu’on cherche à comprendre les autres.
Conclusions.
-Nos émotions profondes sont « ressenties » par les autres même si on tente de les masquer.
-La position de pouvoir rend les émotions du dirigeant particulièrement contagieuses, et surtout les émotions négatives.
-Tout leader doit avoir l’intelligence de comprendre ses émotions et les effets de leur contagion.
- Les effets des leaderships résonant et dissonant.
L’expérience a consisté à conduire des cadres d’environ 50 ans à revivre par la pensée les moments les plus significatifs de leur relation avec leur leader et à repérer par IRM les impacts de cette évocation. Rappel : les auteurs ont appelé leader « résonant » le dirigeant jugé motivant, entrainant, attentif, intègre, etc., bref, « en phase » avec ses collaborateurs et « dissonant » celui qui n’avait pas ces caractéristiques et dirigeait plutôt par la contrainte.
Les résultats ont été les suivants :
-Les expériences vécues avec un leader « résonant » activent le système neuronal qui accroit l’ouverture aux idées nouvelles, élargit la capacité de percevoir et stimule la relation avec les autres et la créativité.
-Les expériences vécues avec un leader « dissonant » désactive le réseau neuronal précédent et active le désir d’évitement et le réseau de résolution de problème.
Conclusions.
– Le leader doit savoir que le type de collaboration qu’il peut espérer dépend de sa demande. Il ne peut demander au même moment ni, peut-être, aux mêmes personnes, la concentration nécessaire à la résolution d’un problème et la créativité puisque les deux réseaux neuronaux s’excluent l’un l’autre.
– Diriger par la contrainte, la menace, la critique tend à produire l’évitement et l’effort minimal.
– Les leaders charismatiques utilisent l’autre face du pouvoir, la motivation par le projet.
– Un leader n’a pas à choisir entre « se préoccuper exclusivement des résultats » et « se préoccuper exclusivement de ses collaborateurs » ; contrairement aux idées reçues, il doit donner la priorité aux collaborateurs car c’est cette sa relation avec eux qui produit les résultats.
Aucune reproduction, ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur. A.Uzan. 13/05/2013