L’évaluation de l’opportunité de créer. 3.

(Sources = J.V. Green : http://opportunityanalysiscanvas.com/ebook-help

“Developing Innovative Ideas for New Companies”https://class.coursera.org/innovativeideas-002/lecture/index )

Le « canevas d’évaluation de l’opportunité de créer » défini par le schéma ci-dessus a été créé par J.V. Green, responsable de l’enseignement de l’entrepreneuriat à l’Université de Maryland, pour permettre au porteur de projet de création de s’autoévaluer et d’évaluer son  idée d’entreprise.

Cet outil conduit à se poser 9 séries de questions, questions qu’on peut regrouper en 3 ensembles :

– Ai-je l’attitude requise ? (Question qui a fait l’objet d’un premier article ; voir ci-joint)

– Ai-je la capacité de diagnostic requise ? (Question qui a fait l’objet d’un deuxième  article ; voir ci-joint)

Ai-je l’opportunité de construire une offre compétitive durable ?

(Act entrepreneurially)

Telle est la dernière question à laquelle est consacré le présent article.

Elle conduit à vérifier et valider que l’offre visée est meilleure que les offres concurrentes ou au moins, soutient la comparaison avec ces offres, qu’elle répond à une attente manifeste ou latente mais en tout cas identifiée, qu’elle tend à assurer un avantage compétitif durable.

1. Utiliser la courbe de valeurs

Avoir de grandes idées mais peu de ressources oblige à être sélectif et pertinent dans ses choix.

Les deux préoccupations majeures à prendre en compte sont les besoins des prospects visés, besoins et désirs  tels qu’ils les éprouvent et les expriment,  et la compétitivité de l’offre prévue.

Le concept de courbe de valeur est alors particulièrement utile.

Cette courbe oblige à comparer son offre à celle des concurrents au regard des critères de son choix : caractéristiques techniques, fonctions, maintenance, coûts, prix, rentabilité etc.

« Visualisant » les forces et faiblesses d’une offre, elle permet de repérer les points d’amélioration possible ; quels changements apporter aux attributs de l’offre pour tenir compte au mieux des besoins des prospects et de la concurrence ?

1.1. Eliminer ou réduire tel attribut (Eliminate, reduce)

Pour les prospects visés, quels attributs peuvent être éliminés ou réduits, en qualité ou quantité, sans trop détériorer la compétitivité de l’offre ? L’enjeu ici est de proposer l’offre la plus adaptée (et non pas la plus « riche ») pour dégager les ressources nécessaires à améliorer les attributs le plus « faibles »

1.2. Accroître ou créer des attributs. (Raise, créate)

Sur quels attributs importants aux yeux et aux dires des prospects l’offre doit-elle être renforcée, par amélioration des attributs en cours ou par création d’attributs nouveaux compétitifs ?

2. Valider l’opportunité de créer (Opportunity identification)

L’opportunité de créer n’est validée que si on est assuré d’être capable de résoudre durablement et mieux que les autres un important problème vécu ou pressenti par les prospects visés.

Cette validation implique la définition du problème, le choix d’une solution, l’assurance d’un avantage compétitif et la construction d’une équipe de direction.

2.1. Définir le problème du prospect  (Problem)

Les questions à se poser et les recherches à faire sont connues :

– Qui sont les clients probables ? Quels sont leurs problèmes, besoins, désirs ? Quelles motivations peuvent les conduire à choisir ou refuser l’offre proposée ? Qui sont les prescripteurs ? Etc.

– Quels nombres pourraient-ils être, la première année, les suivantes ?

– Quels sont les solutions actuelles au problème visé ; les offreurs concurrents directs et indirects ; les forces et faiblesses des stratégies et politiques de chacun et des leaders en particulier ?

Ces questions doivent être abordées le plus tôt possible et d’abord de façon qualitative, par dialogue avec des prospects choisis.

2.2. Choisir une solution (Solution)

Elle n peut reposer que sur la satisfaction des besoins et désirs tels que les vivent ou les pressentent les prospects visés et non sur les qualités supposés de l’offre telles que le porteur du projet les perçoit. Les clients n’achètent jamais un produit mais les services qu’ils espèrent en obtenir.

Même si l’offre nouvelle peut satisfaire un grand nombre de prospects, il est assez probable qu’elle soit plus adaptée et donc plus immédiatement désirée par un segment du marché.

Commencer par une niche ne se justifie pas seulement par cette raison commerciale ; une tel début  est aussi, généralement, plus conforme à la limitation des ressources disponibles, à la nécessaire prudence initiale et à la constitution d’une base plus solide de décollage.

2.3. S’assurer un avantage compétitif (Advantage)

Le degré et la durée d’un avantage compétitif dépend des 3 types de facteurs suivants :

– des fonctions remplies par le produit ou le service ;

– du rapport qualité/prix estimé par les clients ;

– de la maîtrise d’une ressource rare ou difficile à produire.

Il importe ici d’estimer la source principale et la durabilité de cet avantage.

Les compétences technologiques, les savoir-faire du personnel, les procédures capitalisant l’expérience, les systèmes de support sont les sources les plus importantes…. à condition qu’elle se « soutiennent » l’une l’autre.

Quant à la durabilité, elle peut provenir d’une protection légale (brevet) mais résulte surtout de l’accumulation de savoir et d’expérience ; elle dépend du rythme de l’innovation dans le secteur et de la capacité de l’entreprise à résister aux complaisances et à la myopie que peut générer le succès.

2.4. Construire son équipe de direction (Team)

Il est difficile de choisir entre diriger seul et diriger en équipe !

Les avantages de la création et de la direction personnelle sont nombreux ; liberté et vitesse de décision ; vision plus facile du désirable, bénéfice exclusif des résultats positifs. Mais ces avantages ont leur revers liés à l’individualisme, voire à l’autoritarisme, du décideur – propriétaire.

Une équipe de créateurs et décideurs présente les avantages et inconvénients inverses et, en particulier, les avantages de la multi-compétence, du multi-financement, des choix collectifs mieux pesés, du réseau de relations plus large, de la fiabilité plus grande aux yeux des partenaires,

Une fois faits la clarté sur ses forces et faiblesse personnelles, le diagnostic sur les menaces et opportunités présentes dans l’environnement, le repérage des attraits du marché visé, la définition des atouts pour réussir ou facteurs-clé du succès, la mise au point d’une offre adaptée et censée assurer un avantage compétitif, le porteur de projet peut se lancer mieux « armé » dans la construction de son Business Model puis de son Business Plan.

PS : On trouvera dans les rubriques « Création » et « Méthodes de gestion » du site des articles qui développent plus longuement les notions présentées ci-dessus)

Aucune reproduction, ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ».  A.Uzan. 8/07/2013