Manager la performance du personnel. 2

Manager la performance du personnel, c’est manager le comportement de ce personnel pour obtenir qu’il réalise les objectifs définis.

On comprend mieux la raison d’être et le fonctionnement du management de la performance du personnel en examinant le schéma ci-dessous qui replace ce type de management dans le management de l’entreprise :

Manager la performance du personnel est l’un des trois leviers mobilisés par la direction des ressources humaines (DRH) pour réaliser les objectifs de l’entreprise, les deux autres étant le recrutement et la rémunération

Dans un article précédent (voir : https://outilspourdiriger.fr/manager-la-performance-du-personnel-1/), on a montré quels objectifs poursuit un système de management de la performance ; quels effets il peut produire sur les acteurs internes ou externes de l’entreprise ; et quel modèle de management construire.

Cet article-ci explore les éléments suivants de la mise en œuvre du système :  les déterminants de la performance ; les approches de l’analyse de la performance ; les objectifs de performance ; la mesure de la performance.

1 Les déterminants de la performance.

Le schéma ci-dessus tente de repérer les facteurs déterminants de la performance d’un salarié, ce qui est utile pour comprendre la performance mais, aussi et surtout, pour repérer et corriger les insuffisances de performance.

1.1. Les quatre déterminants de la performance

Le schéma distingue ce qui a trait au salarié de qui concerne l’entreprise, le manager en particulier.

Trois composantes principales déterminent la performance du salarié : les connaissances déclaratives, les connaissances procédurales et la motivation

Les connaissances déclaratives.

Ce sont les connaissances factuelles et conceptuelles relatives à un travail.

Elles comprennent le but du travail et les fait et concepts (principes ; théories, etc.) nécessaires à sa réalisation.

C’est le « quoi réaliser » et les exigences de la tâche, ce qui, en principe, est défini dans la description du poste.

Les connaissances procédurales.

Elles représentent le « comment réaliser » la tâche ; les compétences, habiletés et procédures (cognitives, physiques, temporelles, relationnelles, etc.) ; les règles de cause à effet qui déterminent s’il est possible d’atteindre un objectif particulier dans des conditions données et à un moment donné.

La motivation.

C’est le « pourquoi réaliser »

L’engagement (niveau et persistance de l’effort) est différent selon que l’on sait ou pas pourquoi on réalise une tâche, si on a reçu ou pas un objectif à réaliser, si on a ou pas les capacités nécessaires et si on a ou pas confiance dans la direction pour reconnaître et récompenser l’effort.

Le résultat de ces trois principaux facteurs est plus moins renforcé par le support donné par l’entreprise.

Le support donné par l’entreprise.

Il représente « l’aide à réaliser ». Les feedbacks de sources expertes (managers, collègues, informations, etc.) sur la pratique quotidienne, le climat de coopération, ainsi que les formations sont indispensables pour apprendre et réussir.

Les pratiques en matière de RH tendent, en principe, à soutenir la réalisation de la performance individuelle par les moyens suivants :

– embauche les personnes adéquate au poste ;

-système de formation ;

– système de récompense ;

– climat de travail « inclusif » pour tous les collaborateurs ;

– système visant à assurer l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. 

1.2. Le diagnostic et la correction des insuffisances de performance.

La réaction de la direction ou du manager doit différer selon qu’il s’agit plutôt d’une méconnaissance déclarative, plutôt d’une méconnaissance procédurale, plutôt d’une insuffisance de motivation ou plutôt d’une insuffisante aide donnée par le manager.

Information ou formation ou motivation ou sanction du manager sont alors à mettre en œuvre.

2. Les approches de l’analyse de la performance.

On peut chercher à analyser la performance par l’une ou la combinaison des trois approches suivantes ; l’approche par les qualités personnelles, l’approche par le comportement, l’approche par le résultat généré.

Le manager doit aussi repérer les compétences contextuelles. 

2.1. L’approche par les qualités personnelles.

Elle est pertinente lorsque les qualités personnelles font partie des critères du recrutement et que les qualités et le comportement sont liés. Certaines tâches exigent telle qualité personnelle et l’analyse de la performance doit vérifier la présence de cette qualité et l’efficacité de son utilisation.

On peut, ainsi, vérifier, par exemple, les qualités suivantes :

-L’énergie.

-La créativité.

-La patience.

-La capacité de collaborer avec les autres.

-La capacité de communiquer.

-La capacité de satisfaire le client, etc.

2.2. L’approche par le comportement.

Elle est pertinente, et en fait incontournable, lorsque le lien entre le comportement et les résultats est très lâche et tributaire d’aléas.

C’est le cas des fonctions de R&D et autres fonctions dont les résultats sont souvent à long terme. Un employé peut être compétent, créatif, travailleur, etc. et mettre du temps à réussir pour des raisons indépendantes de ses efforts.

2.3. L’approche par les résultats

Elle est pertinente dans le plus grand nombre de situations :

-lorsque le lien entre compétences et comportement est étroit (un bon vendeur et ses résultats) ;

-lorsque le résultat peut être obtenu de nombreuses manières (accroître le résultat de 10 % en retenant la méthode de son choix, pourvu qu’elle soit conforme aux valeurs de l’entreprise.) ;

-lorsque l’objectif est l’amélioration du résultat en qualité ou en quantité.

Evidemment, on peut recourir à une combinaison de ces trois approches.

2.4. La performance contextuelle.

Elle se distingue de la performance de tâches et compose ce qu’on peut appeler une compétence transférable à d’autres fonctions.

La performance de tâche concerne les qualités personnelles et le comportement nécessaires à l’accomplissement de la tâche actuelle. Mais au cours de la réalisation de sa tâche, un employé peut aussi réaliser une performance contextuelle ; par exemple monter une attitude très positive avec les clients, une attitude très coopérative avec ses collègues, un goût et des aptitudes particulières pour le travail d’équipe, pour le marketing, etc.

Le manager doit chercher à repérer ce type de compétence et d’attitude parce qu’elles sont transférables dans d’autres postes et servir de base au développement du personnel concerné.

3. Les objectifs de performance.

Les objectifs vont concerner les responsabilités du salarié : le travail à réaliser, les domaines de responsabilité, les activités quotidiennes. En principe, cela est défini dans la description du poste et, en tout cas, ne doit laisser place à aucune ambiguïté.

L’idéal serait que chaque salarié ait des objectifs à court terme pour mesurer la performance (par exemple amélioration à trois mois de telle aspects de la performance) et des objectifs à long terme pour le développement.

Dans tous les cas et pour être efficaces et motivants, les objectifs doivent avoir les caractéristiques suivantes :

-Définir une attente globale en matière de travail précisant les impacts sur l’entreprise, ce dernier élément étant un important facteur de motivation.

-Définir des attentes en matière de résultats ayant les caractéristiques suivantes :

–spécifiques et clairement communiquée ;

–difficiles mais réalisables ;

–mutuellement convenues ;

–ayant du sens et motivantes pour l’intéressé ;

–en nombre limité (en général trois types d’objectifs maximum) ;

–à échéances définie (trimestre par exemple) ;

–flexibles pour faire face aux changements de situation.

-Définir des normes de comportement

Il est utile d’ajouter comme objectifs quelques normes de comportement, en particulier concernant la quantité, la qualité et la tenue des délais mais ce type d’objectif dépend du poste du salarié.

Pour un réceptionniste, par exemple, on pourrait retenir les normes suivantes :

– respect des heures d’ouverture et de fermeture du poste de travail ;

– attitude d’accueil et de compréhension à tout client, arrivant dans l’entreprise ou téléphonant ;

– respect de la procédure concernant la réception et la distribution du courrier.

Et pour un manager, on peut imaginer :

– capacité de communiquer selon le destinataire ;

– obligation de formation de son équipe ;

– capacité de faciliter le travail d’équipe ;

– fourniture de rétroaction à ses collaborateurs.

4. La mesure de la performance

Trois méthodes de mesure des résultats sont possibles, chacune ayant des variantes et des avantages et inconvénients.

-les méthodes comparatives, conduisant à comparer les résultats d’un employé à ceux de sa catégorie ;

-les méthodes absolues, comparant la performance d’un employé avec une norme prédéfinie pour les salariés de sa catégorie ;

-les méthodes de management par objectifs, comparant les résultats d’un employé aux résultats prédéfinis par accord entre employé et manager.

4.1. Les méthodes comparatives.

Elles sont de deux types :

-le classement simple en ordre décroissant ;

-le classement selon la courbe de Gauss faisant apparaître les meilleurs et les pires aux bords de la courbe.

Les avantages de ces méthodes.

-les classements sont clairs pour les employés et faciles à expliquer ;

-ils facilitent la détermination des récompenses ;

-ils mettent bien en évidence les différences.

Les inconvénients.

-les classements ne donnent pas d’information sur la « distance » qui sépare deux classements ;

-il peut être difficile de classer des employés dont les performances sont similaires ;

-les classements prennent d’autant plus de temps que l’entreprise est grande ;

-la méthode de la courbe de Gauss suppose que la performance des employés épouse cette forme ; ce qui est contesté et impopulaire tant auprès des managers que des employés

4.2. Les méthodes absolues.

Elles sont de trois types.

-le compte rendu écrit de la performance du salarié ;

-la liste des évaluations de principales dimensions de la performance (tableau avec échelle d’évaluation) ;

-la liste des meilleurs résultats et des incidents critiques ; évaluation-discussion des notes prises en cours d’année.

Les avantages de ces méthodes.

-elles peuvent être utilisés aussi bien dans les petites que dans les grandes entreprises ;

-elles donnent des évaluations plus largement acceptées par les employés parce qu’ils connaissent les normes à l’avance ;

-les évaluations sont basés sur des comportements prédéfinis ;

-les évaluations peuvent intégrer des objectifs de développement futur et donner lieu à des rétroactions utiles.

Les inconvénients.

– les méthodes facilitent la tendance à évaluer tout le monde de la même façon ou à « régler des comptes » ;

– elles demandent plus de temps et de travail écrit ;

– le caractère libre (non structuré) des évaluations peut conduire à des incohérences.

4.3. Les méthodes de management par objectifs (MBO)

Elle conduit le salarié et le manager à fixer, à un moment donné et d’un commun accord, des objectifs de performance à réaliser puis à évaluer la réalisation.

Les avantages sont multiples.

-Le management se fonde sur le rapport entre l’objectif retenu d’un commun accord et la réalisation.

L’évaluation tend à porter sur les résultats réalisés lors de la dernière période mais peut aussi porter sur le développement futur.

-Les objectifs peuvent facilement s’adapter à la stratégie de l’entreprise ou du service du salarié ;

-Le degré de réalisation peut être surveillé et corrigé si nécessaire ;

-L’évaluation du succès est d’autant moins subjective que la définition du succès est claire ;

-Ce qui est attendu du salarié est clair et peut être adapté à l’évolution des circonstances.

Les difficultés de mises en œuvre sont de deux sortes :

-Le manager doit être particulièrement compétent en matière de MBO.

-La fixation d’objectifs de résultats peut produire des effets pervers ; par exemple ; un vendeur réalisera pleinement les objectifs de vente mais ce peut être au prix de mécontentements des clients.

(Source: Human Resource Management. Preparing to Manage Human Resources; Université du Minnesota

https://www.coursera.org/specializations/human-resource-management)

https://www.coursera.org/learn/employee-performance?specialization=human-resource-management

Nous avons déjà publié :

https://outilspourdiriger.fr/manager-la-performance-du-personnel-1/

https://outilspourdiriger.fr/reussir-le-recrutement/

https://outilspourdiriger.fr/manager-la-motivation-a-travailler/

https://outilspourdiriger.fr/la-cle-de-lengagement-au-travail/

Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur.  A. Uzan. 20/06/2021