Manager son équipe selon Google ce n’est pas réunir des membres, donner des ordres et contrôler leur exécution.
Le manager est responsable du travail de chaque membre de l’équipe, responsable de sa motivation, responsable de sa progression de carrière, responsable des effets de la décision qu’il prend.
20 ans de recherche et d’analyses de « Google School for Leaders » montrent que manager son équipe comporte les exigences suivantes :
-construire une communauté ;
-fixer des objectifs clairs et mobilisateurs ;
-former les membres.
- Construire une communauté.
Construire une communauté n’est pas facile car certains membres peuvent vouloir s’en tenir aux relations de travail.
On peut, néanmoins, au moins progresser dans ce sens en appliquant les principes suivants :
1.1. Développer les relations interpersonnelles non professionnelles.
Si on partage avec les autres ses expériences personnelles, on se connait mutuellement un peu mieux et la liberté de parler et la confiance s’instaurent.
L’objectif est de créer un environnement où chacun se sent libre de partager ce qui le motive et l’inspire, que ce soit à l’intérieur ou à l’extérieur du bureau.
1.2. Développer les échanges libres d’avis sur la situation en cours et sur les projets
Si le manager sollicite des avis il manifeste sa confiance envers les membres de l’équipe et crée un climat de collaboration.
1.3. Développer une culture de l’apprentissage et non du blâme.
Si le manager admet que les erreurs font partie du travail, il chasse chez le membre la peur de prendre des risques et donne l’envie de donner son avis ou de proposer une innovation.
Si on se concentre non pas sur la personne qui n’a pas réussi mais uniquement sur la raison de l’échec cela fournit une opportunité d’apprendre et d’améliorer.
1.4. Construire un réseau de relations hors de l’équipe
Un tel réseau est de nature à aider le manager et l’équipe à réaliser leurs objectifs.
Ces relations doivent s’établir avec les « clients internes » de l’équipe mais elles peuvent s’élargir à d’autres services de l’entreprise ou à des personnalités ou des institutions en lien avec l’entreprise.
Elles sont l’occasion de faire connaitre les missions de l’équipe et de connaitre les missions des autres, cela n’évite pas les confits éventuels mais les rend plus facile à résoudre.
- Fixer des objectifs clairs, admis et mobilisateurs.
https://www.coursera.org/learn/google-set-and-achieve-team-goals
Chaque membre de l’équipe doit savoir ce que l’on attend de lui, ce qui doit être vérifié par le manager.
Chaque membre de l’équipe doit savoir à quels objectifs de l’entreprise contribuent son travail et celui de l’équipe.
2.1. La clarté des objectifs
Cela implique que le manager ait connu, compris et admis les défis de l’entreprise et ses objectifs et qu’il soit capable de répartir entre les membres, de façon claire, la charge de réaliser les objectifs propres à l’équipe.
Les objectifs individuels doivent être suffisamment clairs pour que le membre de l’équipe puisse en assumer personnellement la responsabilité et se sentir connecté à l’ensemble de la situation.
La méthode « SMART Goals » doit être appliquée : l’objectif doit être » Spécifique, Mesurable, Atteignable, Pertinent Réalistes et limité dans le temps », ce qui définit clairement le résultat attendu ou souhaité.
C’est le manager qui propose, en équipe, une répartition des tâches spécifiques et tient compte des réactions.
Et si les objectifs ou les défis changent, ils doivent également être discutés en équipe.
La difficulté de la répartition des tâches est de tenir compte de trois critères : la compétence du membre, son centre d’intérêt et les besoins du service.
2.2. Aider l’équipe à tenir les objectifs
Le rôle d’un manager est de permettre à l’équipe de donner le meilleur d’elle-même. Mais parfois il y a des blocages que le manager doit aider à surmonter.
Voici un scénario courant : l’équipe vient dire au manager qu’elle craint de ne pas pouvoir tenir tel délai.
Après avoir compris le problème, le manager peut aider à chercher de l’information auprès de leur client interne ou un conseil dans les autres équipes ; il pourrait aussi décomposer le grand projet en projet plus petits et maîtrisables ; il pourrait aussi distinguer ls tâches vraiment urgentes de celles qui peuvent attendre un peu, etc.
Un autre scénario concerne un membre de l’équipe qui ne peut assumer sa tâche.
On peut aussi soutenir les membres de l’équipe en leur demandant simplement : « Comment puis-je vous aider à réussir ? ». « Qu’est-ce qui vous bloque ? »
Chercher attentivement les obstacles qui pourraient nuire à la capacité de l’individu ou de l’équipe d’atteindre leurs objectifs, comme par exemple, manquer d’informations, avoir besoin de quelque chose d’une autre équipe ou ne pas pouvoir surmonter un problème technique.
Le rôle d’un manager n’est pas d’effectuer le travail de l’équipe, mais de permettre à l’équipe de donner le meilleur d’elle-même.
3. Former les membres de son équipe
https://www.coursera.org/learn/google-support-individual-growth-and-develop77ment
Coaching et feedback
Former une personne ne consiste pas à lui dire quoi faire dans une situation difficile.
La formation active utilise le coaching et le feedback pour obtenir que le membre découvre quoi faire par lui-même et c’est la pratique des bons managers.
Lorsque les managers coachent et donnent régulièrement des feedbacks, les membres de l’équipe ont plus de chances de progresser dans leurs rôles et d’être connectés à l’équipe.
3.1. Former par le coaching
Lorsque le manager coache les membres de son équipe et les aide à réfléchir à un problème et à trouver leurs propres solutions, le manager aide à apprendre et à travailler de manière plus autonome.
Le manager doit résister à l’envie de donner sa solution pour ne pas priver le membre d’une opportunité d’apprendre, et parfois d’innover.
La conversation entre manager et membre a pour objectif de conduire le membre à identifier ses obstacles et à imaginer ses solutions.,
Le type de question que le manager peut poser est le suivant « Qu’est-ce que tu as déjà essayé ? » « Quelles approches pourrions-nous envisager ? On sait que ce n’est pas vraiment une question, mais on peut constater que ces trois mots, « dites-moi plus » sont vraiment efficaces pour encourager une personne à partager ses pensées.
Il est alors probable que l’un ou les deux trouvent une idée qui résolve le problème ou au moins aide à déterminer les prochaines étapes vers une solution.
L’écoute active aide à repérer des indices subtils comme le ton de la voix et le langage corporel, ce qui aide à mieux comprendre le point de vue du membre sur la situation.
Il est aussi utile d’être à l’aise avec un peu de silence. Quand un membre de l’équipe cesse de parler, il faut patienter. Ce silence indique la volonté du manager d’entendre tout ce que le membre a à dire et laisse à tous le temps de réfléchir sur ce qu’ils ont dit.
Une autre stratégie de coaching utile consiste à reformuler ce qu’a dit le membre pour vérifier qu’il a bien été compris. Parfois, on appelle cela un feedback ou retour. Refléter ce que vous avez entendu, c’est comme tenir un miroir devant un membre de l’équipe. Ce miroir peut l’aider à clarifier sa pensée et à obtenir une nouvelle vue de la situation. On peut commencer par dire : « Voilà ce que j’entends », suivi d’un bref résumé. Et puis demander : « Est-ce que j’ai bien compris ? » Cela incite le membre à partager plus de détails et l’aide à comprendre comment les autres interprètent la situation.
Enfin, on peut demander : « Quelle serait selon vous la meilleure étape suivante ? »
Le manager peut avoir des opinions tranchées sur ce qui devrait être fait, mais il doit résister à l’envie de les partager. On est souvent surpris de voir à quel point cette attitudes est créative. De plus, le membre prendra à cœur de réaliser la solution qu’il a créée.
Parfois, le manager doit fournir la solution, surtout si la conversation mène à une solution inefficace. Si cela arrive, il faut prendre le temps d’expliquer. Aidez le membre de l’équipe à comprendre la raison pour qu’il puisse l’appliquer aux défis futurs.
3.2. Former par le feedback
Les recherches de Google montrent que le feedback (retour d’information) est l’un des moyens les plus importants qu’un manager puisse offrir à un membre de son ‘équipe pour soutenir sa croissance et son développement.
La plupart des managers le savent intuitivement.
Les trois qualités clés d’un feedback efficace sont les suivantes :
-Le feedback doit être exploitable par le membre, aider un membre de l’équipe à prendre des mesures concrètes vers une solution.
-La feedback doit être opportun, livré quand c’est le plus pertinent, et, en général, le plus proche possible de l’objet.
-Le feedback doit être spécifique, concerner le moment ou l’action et l’impact a eu lieu pour que le membre de l’équipe comprenne ce qui a bien ou mal fonctionné
Un modèle dénommé « Situation-Comportement-Impact (ou SBI) peut aider à donner le bon feedback.
-comprendre la situation concernée ;
– décrire le comportement spécifique observé ;
– expliquer au membre l’impact de son comportement.
Voici un Exemple.
Le manager dit au membre ; « Lors de la réunion d’hier pour planifier le lancement du produit, j’ai remarqué que vous aviez proposé de nouvelles idées de fonctionnalités qui ne faisaient pas partie de notre plan initial. Bien que les idées aient été bonnes, les évoquer à ce stade avancé a surpris les gens et les a amenés à se demander si vous suggériez d’ajouter ces fonctionnalités dans les deux jours précédant le lancement. En conséquence, nous avons passé plus de temps à parler des fonctionnalités qui ne seront pas dans la version que de la fonctionnalité qui est désiré »
Le feedback rappelle la situation observée, décrit le comportement du membre et précise l’impact, la confusion et le temps passé à discuter d’idées irréalisables.
Il est important de ne pas faire de feedback qui concerne la personnalité, le caractère ou les traits personnels d’un membre de l’équipe ou qui ne concerne pas le rôle et la responsabilité de la personne.
Par exemple, imaginons un membre qui interrompt souvent les autres membres lors de la présente son projet devant des cadres supérieurs. Après une réunion, le manager pourrait être tenté de dire : « On dirait que vous aimez vraiment attirer toute l’attention. » Mais donner un retour de cette manière risque de mettre la personne sur la défensive, ce qui pourrait compromettre les efforts pour améliorer la situation.
Une meilleure façon d’aborder ce sujet serait d’utiliser le modèle SBI.
« Hé, je remarque que tu as beaucoup de bonnes idées lors de nos réunions, mais quand tu interromps les gens pour les partager, les autres n’arrivent pas à faire passer leurs idées. Je veux m’assurer que tout le monde ait la chance de partager la réflexion, y compris vous. Comment pourrions-nous nous assurer que tout le monde ait la chance de participer ? »
Cette approche est plus productive car on se concentre sur les faits relatifs au comportement et à leur impact, pas sur les commentaires ou jugements qui pourraient mettre la personne sur la défensive.
Après avoir partagé un feedback, faire une pause et écouter. On doit laisser au membre de l’équipe le temps de réfléchir à ses actions et l’encourager à partager ses pensées, ses sentiments et tout contexte supplémentaire. Cela aide à comprendre son raisonnement et montre la valorisation de son point de vue, instaurant la confiance dans le processus.
On peut aussi utiliser le feedback pour encourager les comportements de réussite.
Devant un feedback positif, le membre se sent « énergisé » et peut utiliser cette énergie pour apporter des changements d’amélioration. Le modèle « Situation-Comportement-Impact » sert aussi de guide dans cette situation.
Remarquer ce qui se passe bien montre aux membres de l’équipe que le manager fait attention et apprécie ce qui a été fait. Cela construit une base de confiance et facilite le feedback à caractère moins positif.
Source : https://www.coursera.org/specializations/google-people-management-essentials
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Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur. A. Uzan. 22/ 02/2026