Motiver sa force de vente, obtenir d’elle qu’elle soit mobilisée et atteigne les objectifs de l’entreprise, est un impératif catégorique de toute entreprise. Mais obtenir que les objectifs de vente soient atteints ne se réalise pas généralement sans incitation. Cela dépend de la conjoncture, bien sûr, mais aussi et surtout de l’action du directeur des ventes.
La motivation est le désir de fournir des efforts pour satisfaire un besoin ou atteindre un objectif ; elle comporte trois dimensions : le choix de l’action, l’intensité de l’effort, la persévérance dans l’effort.
Repérer et comprendre la motivation des collaborateurs est très difficile et ne peut être approché que par le questionnement et l’entretien dans un climat de confiance et de coopération.
Mais préparer et conduire l’entretien exige d’avoir à l’esprit quelques hypothèses pertinentes et c’est là que réside l’utilité des théories de la motivation.
Nous commencerons par cela avant de présenter les moyens généraux d’action puis les conseils d’un directeur des ventes américain chevronné.
- Les modèles explicatifs de la motivation
Les théories explicatives de la motivation sont nombreuses mais les principales sont les suivantes.
1.1. La théorie de Maslow.
Elle liste les types besoins et déclare qu’ils sont hiérarchisés :
-les besoins physiologiques ou besoins de base de la vie ;
-les besoins de sécurité ou besoin de bonne santé, de sécurité, de stabilité ;
-les besoins d’appartenance sociale ou besoins de faire partie d’une communauté, d’être reconnu et respecté ;
-les besoins d’estime, estime de soi, estime des autres :
-les besoins de réalisation de soi, besoin de devenir ce que l’on veut être.
Ces besoins sont hiérarchisés en pyramide, la satisfaction du premier (besoins physiologiques) engendrant le suivant, etc.
1.2 La théorie de l’ERG (« Existence, Relatedness and Growth » – Existence, Appartenance et Croissance).
Cette théorie réduit les types de besoins de Maslow à trois : besoins vitaux, besoins de relations, besoins de croissance (développement personnel et professionnels) et écarte tout ordre entre eux.
1.3. La théorie de l’équité, explique comment les personnes perçoivent la justice dans leurs relations interpersonnelles et dans le lien contributions-récompenses. Elle concerne la répartition des ressources mais aussi le processus de répartition.
Les vendeurs évaluent si leur salaire est équitable par rapport à celui de leurs collègues exerçant des responsabilités similaires.
Un vendeur peut trouver le processus de promotion injuste s’il n’a pas eu l’occasion de présenter sa candidature.
La perception de l’équité est influencée par plusieurs facteurs et notamment par ⁚
-la culture, en particulier l’individualisme ou le collectivisme ;
-le genre ; les femmes sont plus sensibles à l’équité des rôles et des revenus dans les entreprises ;
-le statut socio-économique ; les personnes à faible revenu peuvent ressentir inéquitable l’accès aux fonctions dans l’entreprise.
1.4. La théorie de l’espérance.
La motivation dépend des trois facteurs suivants : on ne produit l’effort que si :
– l’on espère qu’il produira les résultats espérés (l’espérance) ;
– l’on croit que la récompense promise sera tenue ;
– l’on estime que la récompense vaut la peine.
1.5. La théorie des deux types de motivation (théorie de l’autodétermination)
On distingue la motivation intrinsèque de la motivation extrinsèque
La motivation intrinsèque est la volonté qui pousse à agir sans attendre de récompense extérieure ; par curiosité, par goût du défi, par l’apparition d’un projet porteur de sens, etc. Elle suppose un climat de confiance, de liberté et de reconnaissance authentique.
La motivation extrinsèque est déclenchée par des facteurs externes à l’activité ; par exemple par la promesse d’une récompense financière, d’une reconnaissance sociale (félicitations, statut…) ou par la menace de sanctions.
- Les moyens généraux d’action selon l’étape du métier.
En général, le développement de la motivation est recherché par une combinaison de récompenses et d’incitations, récompenses financières (bonus, prime, etc.) ou non financières (éloges, reconnaissance, formation, promotion, etc.).
Cette combinaison d’actions dépend de l’étape de la carrière où le vendeur se trouve.
A la phase de découverte du métier, la motivation principale est intrinsèque (intérêt, développement des connaissances) et soutenue par les opportunités d’avancement et de croissance.
A la phase d‘établissement, la rémunération et la stabilité professionnelle deviennent les motivations principales.
A la phase de maintenance, les récompenses financières et non financières sont les plus recherchées mais les limites de promotion et de sécurité de l’emploi commencent à réduire le degré d’engagement.
A la phase de la préparation de la retraite les vendeurs commencent à se retirer psychologiquement et à réduire sensiblement leur engagement
- Les conseils d’un directeur des ventes américain chevronné.
https://blog.hubspot.com/sales/motivate-your-sales-team
Le directeur des ventes ne peut influencer les performances de vente de son équipe que selon deux dimensions : leurs compétences (ce qu’ils peuvent faire) et leur motivation (avec quelle fréquence ou avec quelle passion ils le font).
La motivation est la dimension la plus difficile, en particulier parce que l’incitation doit dépendre du vendeur et de l’étape de sa carrière
Voici les 9 méthodes utilisées par ce directeur des ventes pour motiver son équipe :
- Établir une relation de confiance avec les membres de l’équipe.
La base de la motivation est la confiance.
Les managers doivent créer la confiance, puis la maintenir en s’engageant avec son équipe. La meilleure façon d’instaurer la confiance est d’être totalement transparent. Le simple fait de discuter de confiance peut être un excellent moyen de partir du bon pied.
Une question qui a toujours « fonctionné » : « Julia, je veux m’assurer que nous sommes dans une relation de confiance. Comment pouvons-nous établir la confiance entre nous ? »
C’est une façon de dire que je suis en relation de collaboration et non d’autorité.
- Demander aux subordonnés directs comment ils aiment être gérés.
Les managers efficaces savent que la meilleure façon d’obtenir des résultats de leur équipe est de s’adapter à elle au lieu d’imposer la même méthode à tout le monde.
Voici quelques questions que je pose à mes subordonnés directs pour m’aider et les aider à comprendre leur style de travail :
-Quel est le rythme d’interaction que vous préférez ? Voulez-vous me rencontrer une fois par semaine, toutes les deux semaines ou plusieurs fois par semaine ?
-Comment voulez-vous que je vous donne mon avis ?
-Préférez-vous les éloges et les commentaires publics ou privés ?
-Quel type de feedback préférez-vous ?
-Si j’apprends que quelque chose ne va pas, voulez-vous que je vous le dise, que je vous envoie un e-mail, que j’attende notre tête-à-tête, ou autre chose ?
-Si ce que je fais finit par vous énerver, me le ferez-vous savoir ?
- Comprendre les objectifs personnels et professionnels des subordonnés directs.
On ne peut pas motiver un collaborateur sans savoir ce qui le motive. Les collaborateurs ont des objectifs de vie personnelle et professionnelle qu’on ne peut comprendre qu’en leur posant des questions ; par exemple, les suivantes :
-Qu’est-ce qui vous motive à long terme ?
-Que pouvez-vous faire pour vous motiver ?
-Comment saurais-je si vous n’êtes pas motivé ?
-Que voulez-vous que je fasse si vous n’avez pas l’air motivé ?
S’ils ne peuvent pas donner les réponses immédiates à ces questions, donner leur 48 heures pour réfléchir.
- S’assurer qu’ils vont bien.
La motivation d’un vendeur s’affaiblie lorsqu’il ne prend pas soin de lui. Les résultats de l’équipe sont influencés par un sommeil régulier, de l’exercice et une alimentation saine.
Insister sur l’importance d’un mode de vie équilibré fera une différence durable sur le niveau de motivation de vos vendeurs.
5. Choisir la bonne incitation.
Différents vendeurs sont motivés de différentes manières. Certaines personnes sont motivées par des concours de vente. Certains sont motivés par l’atteinte des quotas. Certains sont motivés par des améliorations qualitatives. Certaines personnes sont motivées par leur impact sur l’organisation. Certaines personnes sont motivées par l’argent.
Voici comment penser à chaque type d’objectif et de récompense :
-s’il s’agit de sortir un vendeur de sa torpeur, trouver une récompense amusante ;
-s’il s’agit d’un objectif ayant un impact commercial sensible, définir des indicateurs d’amélioration, élaborer un plan pour atteindre l’objectif, offrir une récompense stimulante
-s’il s’agit d’objectifs mensuels ou annuels, le plan sera accompagné d’une récompense de plus grande valeur mais non financière ; par exemple un objet qui rappellera au vendeur les efforts et le processus qu’il a suivi pour réussir.
- Déterminer où se situe le problème.
Ce peut être la motivation d’un collaborateur ou celle de l’équipe, ce qui ne pose pas le même problème.
- Laisser les vendeurs choisir leurs récompenses.
Le processus pourrait être le suivant :
-demander aux vendeurs s’ils ont besoin que leur motivation soit stimulée ;
-demander ce qu’ils pensent être l’objectif de la période ;
-demander, enfin, quelle récompense ils souhaitent en cas de succès (dans la limite d’un budget donné)
- Types de récompenses.
Ce peut être l’une des récompenses suivantes, selon qu’il s’agit d’un vendeur, de l’équipe ou du directeur des ventes ;
Pour un vendeur :
-prospecter pour lui ou avec lui ;
-lui offrir le restaurant ;
-faire nettoyer sa maison par une entreprise ;
-faire garder ses enfants, promener son chien, laver sa voiture ;
-lui donner un jour de congé.
Pour une équipe :
-emmener tout le monde au cinéma ou au bowling, ou à un match de sport ;
-organisez une fête ou un barbecue au bord de la piscine du directeur pu d’un vendeur ;
-emmener l’équipe faire du bénévolat dans une soupe populaire ou un organisme philanthropique local ;
-Jouer ensemble à un jeu ou un sport ;
-Visitez une installation de karting ou un type d’installation autre ;
Pour le directeur des ventes :
-s’habiller de façon excentrique ;
-se raser la barbe ou la tête ;
-se laisser pousser la moustache
-Chanter au karaoké
-Exécuter une danse
-S’engager à renoncer au café pendant une semaine
-mangez pour le déjeuner le plat le moins aimé ;
-porter au travail une tenue amusante.
Dans tous les cas il faut faire quelque chose de mémorable et si possible ludique.
- Communiquer, communiquer, communiquer.
La confiance est primordiale pour établir une relation de coopération avec l’équipe et obtenir sa participation, son adhésion et sa motivation. Et la manière de communiquer avec les collaborateurs est déterminante.
Voici quelques actions à conduire ;
-organiser une réunion debout le matin pour stimuler tout le monde et commencer la journée du bon pied.
-organiser des rendez-vous individuels pour mieux connaître les membres de l’équipe et les aider à atteindre leurs objectifs.
– donner un mini-encouragement dans la journée.
S’il y a des collaborateurs qui travaillent à distance, envoyer un e-mail de motivation de temps en temps pour reconnaître le travail acharné qu’ils accomplissent et les encourager à garder intacte leur énergie.
Si se présentent des difficultés particulières provoqués par des facteurs hors de portée du service des ventes, il faut expliquer la situation, souligner les efforts faits par l’équipe et soutenir l’espoir que les choses entrent dans l’ordre.
Certains de ces conseils et certaines de ces actions seront rejetés parce que non conformes à la culture française.
Mais c’est l’esprit général du conseil qui importe : instaurer un climat de collaboration et de confiance et rejeter toutes traces de relation de hiérarchie et de sanctions.
Source : https://www.coursera.org/learn/sales-force-management/home/module/1
Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur. A. Uzan. 5/10/2025