Outils nouveaux pour modèle d’affaire

Outils nouveaux pour créateur ou rénovateur de modèle d’affaire

Le créateur ou le rénovateur de modèle d’affaire peut trouver dans ce blog une importante quantité d’outils de nature à l’aider à comprendre et agir.

Le modèle d’affaire est la configuration des choix d’objectifs et de moyens qui déterminent la façon dont une entreprise crée de la valeur et en capture une partie comme profit.

Sa conception comme sa rénovation constituent un problème complexe où le vécu comme le souhaité sont incertains, où les solutions sont multiples sinon inconnues et où les choix exigent la collaboration en créativité d’hommes de multiples expertises et expériences.

Sur chacun de ces deux aspects de la détermination d’un modèle d’affaire, de nombreux outils ont été présentés et en particulier des canevas à suivre et des méthodes de résolution des problèmes complexes.

Des canevas pouvant servir de base à la construction d’un tel modèle :

-Celui d’Osterwalder et Pigneur. (https://outilspourdiriger.fr/business-model/) et ses 9 composants qui décrivent bien l’entreprise comme processus physique et financier ; comme « transformateur d’entrées » provenant de partenaires extérieurs, ce qui génère des coûts ; et comme générateur de revenus par les « sorties » livrées aux clients.

-Celui de C. Christensen (Harvard University) qui ne comporte que quatre éléments interdépendantes :   (https://outilspourdiriger.fr/construire-et-changer-son-modele-daffaire/)   (https://outilspourdiriger.fr/linnovation-de-modele-daffaire/)

-Celui de HEC « Odyssée 3.14 » (https://outilspourdiriger.fr/linnovation-de-modele-daffaire-lapproche-hec/) qui retient 3 composantes : une proposition de valeur, une architecture de valeur ; une équation de profit et 14 voies d’innovation du modèle.

Des méthodes de résolution des problèmes complexes exigeant créativité et groupe de travail !

-Méthodes du « Design Thinking »    (https://outilspourdiriger.fr/le-design-thinking-pour-innover-2/) retenant les quatre questions principales suivantes : « What is » ?  « What if ? » « what wows ? » « what Works ? » et montrant que l’objectif à atteindre est au croisement de la désirabilité, de la faisabilité et de la viabilité, comme le montre le graphique joint.

-Les comportements dans les groupes de travail et de créativité.

On sait que dans tout groupe 3 types de rôles s’observent : rôles de tâche, rôles de solidarité et rôles individuels.

https://outilspourdiriger.fr/les-comportements-dans-les-groupes-de-travail/

De plus intervient la « Diversité créative » tenant aux enjeux de l’opération, aux niveaux de créativité et aux styles de créativité. (https://outilspourdiriger.fr/gerer-la-diversite-creative-en-groupes/)

Les outils et concepts ci-dessus sont-ils toujours pertinents, toujours adaptés aux situations économiques actuelles ?

Un foyer de recherches nouvelles s’est développé dans la plus importante des universités publiques des Pays-Bas, l’université de technologie de Delft, plus connue sous le nom de TU Delft. Des chercheurs de cette université animent une série de quatre moocs edX intitulés « Business Model Innovation » et publient plusieurs des outils qu’ils préconisent dans le site fondé par l’Union européenne https://www.businessmakeover.eu/platform/envision/tool-overview .

Leur constat de base est que pour les entreprises d’aujourd’hui, celles qui se créent comme celles qui se rénovent, la technologie, technologie numérique en particulier, et les partenariats sont devenus des points cruciaux, au point que ces entreprises se créent en réseau ou comme des plates-formes d’intermédiation ou tendent à devenir tels. (https://outilspourdiriger.fr/creer-sa-plate-forme-dintermediation-2/ et 1)

Dès lors, affirment-ils, les modèles existant gardent une partie de leur utilité mais ne donnent pas une attention suffisante aux deux points nouveaux que sont la technologie et les partenariats.

Aussi proposent-ils un nouveau modèle, le modèle STOF, et de nouveaux outils, en particulier les « Chapeaux à penser » et la matrice d’évaluation des partenaires.

1. Le modèle STOF.

STOP est un sigle, un acronyme, où chaque lettre représente un domaine du modèle

S = représente le domaine de la proposition de valeur et des segments visés de clientèle.

T = désigne le domaine de la technologie et des TIC en particulier.

O = représente le domaine de l’organisation, organisation interne et organisation des partenariats.

F = désigne le domaine des finances : coûts, revenus et autres problèmes financiers.

Voici le modèle STOF de Spotify donné comme exemple dans un document du site « BusinessMakeOver »

Comme dans tout modèle, ce sont la cohérence interne de chaque domaine et la compatibilité entre les domaines qui priment mais, ici, une attention privilégiée est donnée à la technologie, qui est souvent le cœur du problème, et aux partenariats qui sont devenus incontournables.

En principe, et comme l’indique le schéma ci-dessus (à lire dans le sens des aiguilles d’une montre) on part de l’opportunité repérée de proposition de valeur (désirabilité) ; on vérifie que la technologie nécessaire est disponible et que les partenariats nécessaires sont réalisables (faisabilité) ; et enfin, on explore les conditions financières de la viabilité.  En fait, le point de départ du processus peut être différent et dans tous les cas le processus est itératif.

Dans le schéma ci-dessus concernant Spotify on peut voir les exigences techniques (informatiques) et de partenariats (publicitaires et auteurs) de l’offre de services mais on ne voit pas de partenaire informatique, peut-être parce que Spotify assume tout le processus.

Spotify est bien une plate-forme d’intermédiation entre auteurs de musique, publicitaires et auditeurs de musiques.

C’est Spotify qui assure le processus technique et administratif mais l’accès aux droits de diffusion de la musique et la collaboration des publicitaires conditionnent sa viabilité car les auditeurs doivent avoir le plus large choix et le prix qui leur demandé doit être faible pour saturer la capacité de diffusion.

Cette situation rend critique le partage des ressources entre partenaires.

Préparer une création d’entreprise, c’est le plus souvent aujourd’hui, se préparer à créer sa plate-forme d’intermédiation et, par ailleurs, la situation de Spotify est désormais partagée par de plus en plus d’entreprises.

Un des outils de BusinessMakeOver, intitulé « Business Model Pattern Cards », présente une cinquantaine de modèles d’affaires en cours qui peuvent être autant de sources d’inspirations pour tout créateur ou innovateur de modèle d’affaire.

2. Les outils de conception du modèle.

Certains des outils proposés sont « classiques », car utilisés pour tous les modèles d’affaire, mais d’autres sont originaux ou réactualisés.

On retiendra les deux principaux outils de chaque catégorie.

2.1. Les outils classiques.

2.1.1. Le « Design thinking ».

Trouver le bon équilibre entre désirabilité de l’offre, faisabilité technique et viabilité financière est un problème complexe et difficile. Le processus exige créativité, essais divers et itérations.

Les étapes principales sont les suivantes :

-trouvez des idées en recourant au brainstorming, aux groupe de discussion, à la collaboration des prospects ou des clients ;

-réaliser des prototypes, les tester et les refaire jusqu’à satisfaction, etc. ;

-repérer les conditions de la cohérence entre tous les aspects du projet ;

-simuler les conditions de la viabilité financière…avant de choisir le projet.

Comme on l’a dit ci-dessus on trouvera dans ce blog deux articles qui présente cette méthode en détails. (https://outilspourdiriger.fr/le-design-thinking-pour-innover-2/   et 1)

2.1.2. Persona et Organisata.

Comme le montre le tableau ci-dessus, le persona est la définition d’un personnage imaginaire représentatif d’un groupe ou d’un segment cible de prospects ou de clients, pour mieux fonder les décisions commerciales.

Le tableau donne une indication des informations à collecter de toutes les sources possibles : identification, personnalité, objectifs, frustrations ou difficultés, intérêts, préférence de canal commercial et de marque, etc.

On peut dresser un tableau équivalent si les prospects ou clients sont des entreprises, ce que les auteurs appelle une« Organisata » (voir l’outil dans « BusinessMakeOver »)

2.2. Les outils nouveaux

2.2.1. Les « Six chapeaux pour penser» de E. De Bono.

(https://www.lescahiersdelinnovation.com/2016/11/les-six-chapeaux-de-bono/)

C’est une des méthodes de résolution de problème et de créativité développée par E. De Bono, psychologue, dans les années 80. Au lieu de laisser aller au hasard notre réflexion sur le recherche d’une solution, E. De Bono préconise de diviser la recherche en 6 phases, 6 façon de penser, chacune représentée par un chapeau de couleur :

-Le « chapeau blanc » ne se préoccupe que des faits, des données objectives.

-Le « chapeau rouge » ne se préoccupe que des ressentis ; des émotions, sentiments, intuitions ou pressentiments.

-Le « chapeau noir » : joue surtout « l’avocat du diable » et ne se préoccupe que des dangers, des risques, des obstacles ;

-Le « chapeau jaune » se préoccupe surtout des rêves et espoirs poursuivis et pousse à l’optimisme ;

-Le « chapeau vert » : ne se préoccupe que de la recherche de solutions créatives, de la fertilité des idées.

-Le « chapeau bleu » : vise surtout à l’organisation et à la canalisation des contributions vers la solution ; c’est l’animateur, le meneur de jeu.

Chaque chapeau peut être successivement porté par une même personne cherchant une solution pour soi.

Le plus souvent c’est un mode d’organisation d’un groupe de réflexion dont les membres peuvent porter chaque chapeau successivement ou se partager les chapeaux simultanément.

Les étapes sont généralement les suivantes :

– Le groupe commence son travail avec le chapeau bleu pour organiser la réunion, définir les objectifs et les méthodes de travail.

– Puis, intervient le chapeau blanc pour avoir une vue claire des faits, des problèmes, des données, etc.

– Les chapeaux jaune et noir explorent les solutions, leur valeur, leurs faiblesses, leurs risques, etc.

– Le chapeau rouge souligne les réactions émotives possibles ou probables aux solutions examinées.

– Le chapeau vert suggère des alternatives …qui renvoient au début du processus.

Voici un exemple simple d’application de cette méthode.

2.2.2. La matrice d’évaluation des partenaires.

Pour beaucoup d’entreprise, aujourd’hui, la chaîne de valeur n’est plus « interne » ni même « linéaire » mais répartie entre partenaires d’un réseau. C’est le cas de Spotify et encore plus le cas, par exemple, de la voiture en préparation de Google, laquelle réunit autour de Google des constructeurs automobiles, des entreprises énergétiques et des sociétés de services divers.

Projeter de construire un réseau de valeur nécessite de définir qui fait quoi dans le modèle d’affaire et ce que chaque partenaire reçoit et donne pour le faire fonctionner et rendre le réseau durable.

Il existe quatre étapes de base pour définir un réseau de valeurs.

-définir le service ou produit pour lequel est créé le réseau de valeur ; par exemple, la voiture Google ;

-définir les rôles à tenir et expertises nécessaires ; dans le cas de Google Car, les rôles pourraient être : le fabricant de la voiture, le fournisseur d’un système d’exploitation pour la voiture, le fournisseur d’applications qui rendent la voiture autonome, le fournisseur d’outils de navigation.

-lister les acteurs nécessaires et choisis : par exemple, réunir autour de Google, Volkswagen, des fournisseurs d’applications de conduite autonome, TomTom, des publicitaires, etc.

-dresser la carte des échanges de flux de valeur entre les acteurs : échanges tangibles ou intangible (expérience, notoriété, etc.)

Trouver les équilibres des échanges satisfaisants pour chaque acteur est, bien sûr, la condition du bon fonctionnement et de la durabilité du réseau.

On trouvera dans BusinessMakeOver un exemple d’application de cette matrice.

Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ».  A. Uzan. 18/12/2018