(Source : FUN « Création d’entreprises innovantes : de l’idée à la start-up ». Université de Montpellier)
Startup : témoignages et conseils est un article écrit pour les créateurs de startup, créateur du nouveau. Les témoignages émanent de créateurs heureux et les conseils, particulièrement éclairants, sont donnés par des experts. C’est ce que nous avons tenté « d’extraire » du mooc cité ci-dessus qui traite, de façon originale, de tous les aspects de la création d’entreprises innovantes.
On relatera d’abord les expériences de cinq créations innovantes réussies en se contrant sur les sources de l’Idée, les difficultés particulières rencontrées et les conseils donnés ; puis on présentera les conseils des experts sur conception de l’innovation, les méthodes de management, les méthodes de marketing.
- L’expérience de cinq créations innovantes réussies.
Les cinq créations concernées sont les suivantes :
– Weblib : tablettes à disposition du client en points de vente ; https://www.weblib.fr/?lang=fr
– Matooma : solutions innovantes pour connecter les objets par carte Sim. https://www.weblib.fr/?lang=fr
– Nelis : Sofware as a Service, logiciel de gestion du portefeuille de contacts https://www.mynelis.com/fr/
– Teads : plateformes de vidéos publicitaires https://www.teads.com/
– Wydden : media spécialisé dans le digital, l’entrepreneuriat et l’innovation. https://wydden.com/
On présentera de façon synthétique les trois points suivants :
-la source de l’Idée ;
-les difficultés particulières de la création ;
-les conseils donnés par les créateurs.
1.1. La source de l’Idée.
Le contenu de ce point est sans surprise : dans tous les cas, il s’est agi du repérage d’une inadéquation entre offres et besoins et de créations dans le domaine du numérique.
Pour Weblib, la source a été l’observation de cette inadéquation dans les cafés, restaurants, commerces, etc. où le wifi était gratuit mais où les clients ne pouvaient s’en servir faute de PC (smartphones et tablette en très petit nombre) ni les commerçants exploiter cette utilisation pour leur marketing.
Pour Matooma, ce fut l’observation faite par un informaticien salarié d’une inadéquation de l’offre aux besoins des clients en matière de cartes SIM embarquées dans les objets.
Pour Nelis, ce fut l’observation par des salariés que les collaborateurs de l’entreprise n’étaient pas prioritairement centrés sur les clients.
Pour Teads, ce fut l’observation que les éditeurs de contenus ne pouvaient pas insérer de vidéos publicitaires dans leurs contenus.
Pour Wydden (ex-1001startups), ce fut l’observation qu’un blog spécialisé et gratuit en matière de startup pouvait devenir une entreprise.
On voit que l’on retrouve, ici, la plupart des sources de l’idée généralement citées : observation dans le milieu professionnel, observation dans le milieu personnel, transformation d’une passion, etc.
1.2. Les difficultés particulières de la création.
On ne fera pas état, ici, de toutes les difficultés liées à toute création d’entreprise (formalisation et test de l’idée, prototypage et re-test, documents de présentation du projet, recherche de partenaires, lancement, prospection, communication, etc.) mais seulement des difficultés les plus grandes citées par les créateurs de startup.
Pour Weblib, deux difficultés principales :
–surmonter leur absence de compétence technique pour développer leur produit ;
-surmonter leurs inexpérience et jeunesse (« oui, on est jeune, mais justement on comprend mieux le digital).
Pour Matooma, trois difficultés principales :
–concilier promesse et capacité de livraison, au début ;
-attirer la clientèle par un simple site web et recours à la publicité presse ;
-trouver pour la société un nom qui soit « exportable » dans tous les pays.
Pour Nelis, deux difficultés principales :
-se lancer trop tôt avec des outils qui n’étaient pas assez fiables et des clients qui n’étaient pas prêts ;
–tarder à se lancer au plan international alors que l’avantage concurrentiel permettait de le faire.
Pour Teads, deux difficultés principales…qui résument toutes les autres :
-trouver le bon produit, celui qui résolvait un vrai problème chez les éditeurs comme chez les annonceurs ;
-trouver la bonne équipe, celle qui allait réussir le déploiement et qui allait grossir de 0 à 500.
Pour Wydden, deux difficultés principales :
-créer un magazine de presse papier pour devenir un media haut de gamme ;
-le financer initialement par du crowdfunding.
On pourrait résumer sommairement les difficultés principales ainsi : trouver le bon produit, former la bonne équipe, lancer au bon moment et surmonter tous les obstacles qui ne manquent pas de surgir
1.3. Les conseils
Pour Weblib
-se faire accompagner et aider dans tous les domaines : intégrer un incubateur, recourir à l’une des structure d’aides existantes pour la préparation de la création comme pour le financement ;
-trouver un co-créateur d’une compétence complémentaire à la sienne ;
-être acharné à convaincre pour réussir (à tout donner, chaque jour, pendant des années) ;
-présenter son projet le plus souvent possible.
Pour Matooma
-se faire accompagner et aidé dans tous les domaines ;
-avoir la rage de réussir et faire du succès une question de survie.
Pour Nelis,
-chercher à être bien entouré pour prendre de bonne décision ;
-chercher à rencontrer des gens et à détecter les influenceurs pour se faire connaître ;
-chercher à apprendre et accepter de ne pas se rémunérer pour payer ses collaborateurs.
Pour Teads
-le succès n’est jamais sûr mais on peut mettre les chances de son côté en cherchant le bon marché puis le bon produit à offrir ;
-l’ambition est nécessaire mais elle est nécessairement propre au créateur et toutes sont respectables.
Deux conseils principaux ressortent : se faire accompagner et être acharné à réussir.
2 Les conseils d’experts
Nous avons retenu les conseils originaux donnés par deux experts sur les trois questions suivantes :
-la conception de l’innovation ;
-les méthodes de management de la startup ;
-les méthodes de marketing de la startup.
2.1. Sur la conception de l’innovation (P. Alzingre, agence Visionari)
L’innovation n’est pas nécessairement technologique ; elle peut être aussi une innovation de business model ou d’une partie de ce modèle (ex. marketing) ; en fait, elle n’est jamais uniquement technologique puisqu’il faut la proposer et la faire accepter par d’autres.
La valeur de l’innovation, idée initiale du créateur, dépend étroitement de l’importance du problème qu’elle résout mais les experts et les financeurs tendent à dire que la bonne innovation se repère aux qualités du créateur ou de l’équipe créatrice : à la qualité de la perception du problème à résoudre et à la combinaison de la volonté de réussir et des capacités, en particulier, techniques et relationnelles.
En fait on devrait toujours voir l’innovation à la fois comme l’apport d’une solution ou d’une meilleure solution pour le client et d’un avantage concurrentiel pour l’innovateur.
Les avantages procurés par l’innovation sont de trois natures :
- avantage concurrentiel technologique;
- avantage concurrentiel relationnel, tenant aux partenaires conquis et à la visibilité qu’ils donnent ;
- un avantage concurrentiel de modèle d’affaire car l’innovation conduit à des modes de faire différents, à offrir au client de vivre une expérience nouvelle de service et de qualité.
Mais ces avantages sont nécessairement provisoires car si l’innovation est pertinente elle suscitera inéluctablement de la concurrence.
Dès lors, maintenir ces avantages consiste à penser d’avance aux innovations à faire pour améliorer son produit, sa promotion, sa distribution etc. et en particulier renforcer ses points forts.
Beaucoup de startup deviennent ainsi de grands groupes. D’autres créateurs font d’autres choix par goût de l’indépendance ou des nouvelles aventures ou par intérêt financier ; ils se font absorber par de grands groupes qui ont du mal à innover et qui trouvent intérêt à intégrer l’innovation de la startup à leur modèle d’affaire.
2.2. Sur le management de la startup (L. Soubeyrand, fondateur de Teads et de Lunchr)
La réussite d’un projet d’innovation tient à la qualité de l’équipe porteuse du projet.
-Concernant le recrutement, un ou des professionnels expérimentés sont indispensables et il vaut mieux attendre d’avoir un peu plus de budget pour pouvoir se permettre de recruter un senior.
-Concernant l’organisation à mettre en place, n’importe quel type d’organisation peut fonctionner pour une équipe de moins de 20 personnes mais au-delà de cette taille une seule méthode a fait ses preuves dans des environnements digitaux ou techniques de start-ups : l’organisation en équipe de fonctionnalités (« feature team »), équipe de 8 à 12 personnes pluri-compétentes, autonomes et responsables de A à Z de la réalisation d’un fonctionnalité d’un produit ou de l’offre.
-Concernant le rôle de l’entrepreneur (ou de l’équipe dirigeante), il doit se concentrer prioritairement sur le personnel, le financement et la communication, pour s’assurer d’avoir les moyens de ses ambitions.
-Concernant la création et la dynamique de croissance, l’important est d’avoir la bonne vision et la bonne stratégie. L’entrepreneur doit s’assurer que sa vision est claire et partagée par quasi tous ses collaborateurs car chacun d’eux doit être aussi capable que possible de percevoir une menace pour l’entreprise, de suggérer une réaction ou de comprendre la réaction retenue.
Le bouillonnement des idées qui prédomine dans la startup ne doit pas, cependant, conduire à changer de cap, sauf raisons très fortes. Toute déviation non nécessaire est alors contre-productive en termes de coût, de visibilité et de confiance des clients.
Il est recommandé de rester mono-producteur le plus longtemps possible.
-Concernant les opportunités d’innovation, elles sont nombreuses et perceptibles pour qui garde les yeux grands ouverts et se concentre sur le repérage des frustrations des clients et prospects.
2.3. Sur le marketing de la start-up. (P. Alzingre, agence Visionari)
Détecter qu’un produit ou un service innovant va plaire à des prospects n’est pas facile.
Cette détection ne peut être bien opérée que par une personne qui connaît les problèmes des acteurs de l’écosystème concerné, parce que cette personne est ou a été un de ces acteurs ou parce qu’elle a étudié cet écosystème. Connaître l‘écosystème concerné est indispensable pour répondre aux deux questions principales suivantes :
-Quel est le besoin non ou mal satisfait dans tel écosystème ?
-Qui peut avoir intérêt au succès de ma start-up ? (quels peuvent être les partenaires possibles du succès)
On peut chercher de tels partenaires du succès dans quatre grandes directions :
– ceux qui vont acheter mon produit ou le distribuer ou le prescrire ;
– ceux qui vont m’aider à le construire ;
– ceux qui ont mission de développer la création d’entreprises ;
– ceux qui vont financer : les financiers (banques, fonds, business angels, etc.).
Et chercher quel acteur joue un rôle déterminant dans chaque domaine.
Il est de plus en plus difficile de répondre à ces deux questions sans faire partie de l’écosystème.
Conquérir l’adhésion de ces acteurs ne peut se contenter d’hypothèses sommaires : repérage sommaire du problème à résoudre, évaluation sommaire de son importance et du marché, définition sommaire de l’offre : les termes du problème doivent être définis avec précision (écart entre le vécu et le souhaité) ; les avantages apportés aux partenaires aussi quantifiés que possible et le marketing pratiqué de façon spécifique, en particulier sur les points suivants.
Le prix
Contrairement à ce qu’on dit en matière d’innovation, il y a toujours un marché, un segment de marché correspondant au problème qu’on a repéré et qu’on cherche à résoudre. Et c’est avec certains des acteurs de ce segment, en particulier avec les partenaires initiaux, que le prix va être évalué. Il ne s’agit pas de « solder » parce qu’on débute. Le prix sera fonction de l’importance du problème pour le client et de la qualité de la solution apportée (produit et services annexes).
Les canaux de distribution
Ici aussi la question à se poser est : « Qui a intérêt au succès de ma startup » ?
Dans tout marché il y a des gens qui prescrivent, qui distribuent, qui vendent. Rien n’interdit d’avoir des préférences mais l’idéal est de recourir à l’acteur qui a envie de vendre le produit et qui s’engage à le faire. Car, alors, on est en phase de co-création de la distribution ; le distributeur peu ainsi rajeunir sa gamme de produits et vendre du neuf ; en contrepartie, il assure les ventes et permet l’apprentissage de la commercialisation du produit nouveau.
La communication
Communiquer avec un très petit budget, c’est rester invisible. Il faut, ici aussi, prendre appui sur un partenaire connu et puissant et faire du co-branding au sens large ou co-marketing (promouvoir simultanément les marques ou produits de deux entreprises distinctes)
Concernant les medias, le parcours classique d’une start-up doit être le suivant :
-utiliser d’abord les médias « propriétaires » : site, promotion sur les réseaux sociaux, etc.
-« gagner » les medias gratuits que sont les prescripteurs (journaliste, expert, syndicat professionnel, partenaire, client, etc.)
– acheter des medias (Presse, Tv, affichage, etc.), en trouvant des financements ou en autofinançant.
Il apparaît bien clairement que le marketing d’une startup est spécifique car basée prioritairement sur la conquête de partenaires et la co-construction du projet avec eux.
Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ». A. Uzan. 22/03/2020