outils pour diriger

Comprendre pour agir

Pour conforter ou enrichir votre boite à outils avec :

André Uzan

Ancien universitaire

Créateur d’entreprise

Le climat qui rend heureux. au travail Le climat qui rend heureux. au travail

 

Le climat  qui rend heureux au travail

(Source: Mooc edX “The Foundations of Happiness at Work” Greater Good Science Center. Berkeley. USA)

 

Le climatl qui rend heureux au travail une majorité de collaborateurs est difficile à créer et surtout à maintenir. Il ne constitue pas, cependant, une utopie et vaut vraiment la peine d’être cherché.

On sait maintenant grâce aux travaux du Greater Good Science Center(GGSC) (https://ggsc.berkeley.edu/)

qu’être heureux au travail, c’est éprouver un sentiment général de plaisir au travail, se sentir capable de faire face aux difficultés et revers, communiquer cordialement avec les membres de son équipe, ses collègues et les clients et faire tout cela en sachant que son travail compte pour soi, pour son entreprise et pour la société. C’est ce que le GGSC appelle les quatre clés du bien-être au travail et que résume l’acronyme « PERK » : Purpose, Engagement, Resilience, Kindness, qu’on peut traduire par But, Engagement, Résilience et Amabilité. (http://outilspourdiriger.fr/le-bonheur-au-travail/)

Ces clés admises, la question devient : comment créer le climat de travail susceptible de faire éprouver ces sentiments par le plus grand nombre de collaborateurs ?

Bien que les quatre clés du bien-être au travail soient étroitement liées, il nous faut d’abord les aborder l’une après l’autre. Nous présenterons, ensuite, quelques questionnaires visant à mesurer l’engagement, la résilience et le bien-être au travail.

 

  1. Le but (« Purpose »).

On ne peut se mobiliser pleinement dans un projet sans savoir et approuver pourquoi, pour qui, etc. le réaliser, sans savoir et approuver à quoi ce projet contribue et sans penser qu’il compte pour soi, pour son entreprise et pour la société.

On a montré dans un article de ce blog (http://outilspourdiriger.fr/partager-sa-vision-avec-ses-collaborateurs/) que le fil conducteur de l’action dans l’entreprise est la vision que les dirigeants ont de l’état futur désiré de l’entreprise, vision comportant les deux composantes principales suivantes :

-vision « externe », concernant les raisons d’être, le « terrain de jeu » et les objectifs de l’entreprise ;

-vision « interne » concernant le type d’organisation nécessaire pour réaliser la vision externe : les moyens nécessaires, la répartition des pouvoirs et des rôles, les règles, normes, procédures et valeurs à respecter dans la réalisation des tâches et les relations internes ou externes ; le système de sanction et de rémunération, etc.

Et dans un autre article de ce blog  (http://outilspourdiriger.fr/motiver-par-la-recompense-ou-par-ladhesion/) on a montré que, sauf cas particulier d’opposition délibérée ou d’inertie invétérée, tout collaborateur donnera plus ou moins son adhésion s’il comprend et approuve la vision qui guide l’action de l’entreprise, s’il comprend et approuve son rôle dans l’entreprise  et s’il se sent digne de confiance, soutenu et valorisé.

On voit, dès lors, les principales lignes d’action à conduire concernant cette première clé : le but.

1.1. -Faire connaître et approuver la vision « externe » en cours et faire participer à son éventuelle adaptation.

Cette vision du futur doit être perçue comme ambitieuse mais réaliste et faire apparaître les principaux enjeux à surmonter et les espoirs attendus pour chacun. Mais elle doit aussi souligner les impacts sociétaux positifs visés pour donner sens à l’action : on n’est pas fier d’avoir augmenté le CA mais fier d’avoir été choisi par plus de clients.

1.2. -Faire connaître et approuver la vision « interne » en cours et faire participer à son éventuelle adaptation.

On ne peut s’engager pleinement sans pouvoir se situer dans les réseaux de pouvoirs et d’activités de l’entreprise, sans connaître et approuver les règles et valeurs à respecter ainsi que le système de rémunération-sanction.

Ici la clarté et l’équité s’imposent quel que soit le système de management retenu mais tous les systèmes de management ne sont pas également susceptibles d’entraîner le bien-être au travail et l’engagement ni, d’ailleurs, le succès de l’entreprise.

On sait que le commandement, le contrôle et la menace doivent être très largement tempérés sinon remplacés par l’autonomie, l’initiative, la coopération, la confiance et les structures hiérarchiques pyramidales largement tempérées sinon remplacées par des structures matricielles ou par projet.

1.3. -Célébrer les succès et réalisations espérées et récompenser les comportements attendus.

 

  1. L’engagement.

C’est le degré de détermination qu’un collaborateur met à réaliser et réussir son travail.

On sait que cet engagement dépend d’abord du degré d’adhésion au but, aux méthodes de travail et au système de récompense de l’entreprise (visions externe et interne ci-dessus)

Mais Il peut aussi être accru et soutenu par le management de l’entreprise, en particulier par la mise en œuvre des lignes d’action suivantes :

2.1. Donner à chaque collaborateur une tâche réalisable et stimulante eu égard à ses compétences ; en définissant les résultats progressifs attendus, en mesurant régulièrement les progrès et en les célébrant de quelque manière.

2.2. Donner l’autonomie possible, en associant liberté et responsabilité (qualité, délais, etc.) mais en considérant l’échec comme fondement d’un futur succès.

2.3 Centrer l’attention de chaque collaborateur sur les besoins de ses « clients » (destinataires internes et externes de son travail) et sur ceux de ses « co-producteurs » (délais, etc.), et surtout sur le futur probable de ces besoins.

2.4. Donner à chaque collaborateur la capacité de progresser en offrant des opportunités d’apprentissage et de développement personnel.

2.5. Créer et soutenir la création d’un climat de cordialité donnant des occasions de courtes récréations en cours de journée et de regroupements cordiaux spéciaux plus longs au travail ou hors travail.

 

  1. La résilience.

C’est la capacité de ne pas se laisser abattre par les échecs, la capacité de rebondir et de faire face aux défis avec authenticité.

Il importe que chaque membre de l’entreprise s’efforce de gérer seul ses revers au travail mais nous sommes inégalement exposés à l’échec et inégalement capables d’y faire face.

La résilience du plus grand nombre de collaborateurs étant de plus en plus essentielle aujourd’hui, elle doit être favorisée, facilitée par l’entreprise. Les experts tendent à préconiser les lignes d’actions suivantes :

3.1. Encourager l’expression authentique des craintes professionnelles, voire des difficultés personnelles, pour ne pas les laisser « miner » l’intéressé et pour permettre au manager d’apporter l’aide nécessaire.

Etre soi-même authentiquement au travail réduit le stress occasionné par la difficulté, permet une communication honnête et confiante et renforce finalement la détermination à faire face aux défis inévitables qui se présentent au travail.

3.2. Créer le climat de confiance qui reconnaît l’échec comme la contrepartie de l’initiative et donne à la personne dynamique qui échoue le temps et les moyens de rebondir.

3.3. Créer des communautés d’entraide confiante qui donnent les sentiments d’appartenance et de valorisation.

3.4. Donner plus d’autonomie quant au moment et à l’endroit où le travail est réalisé. Donner aux employés les moyens de gérer leur travail et leur bien-être physique, émotionnel, mental et spirituel en offrant un environnement de travail flexible.

3.5. Permettre de prendre des pauses de récréation régulières tout au long de la journée pour aider à rajeunir, métaboliser et intégrer l’apprentissage. Ces pauses peuvent prendre la forme d’une promenade, d’une séance d’étirement ou d’un travail rapide. Certaines organisations encouragent les employés à combiner travail et plaisir en prenant part à des «réunions promenades » ; d’autres organisations permettent aux employés de faire des pauses-sommeil rapides dans l’après-midi.

3.6. Donner une formation en gestion du stress permettant aux collaborateurs de reconnaître et de gérer leurs réactions au stress.

 

  1. L’amabilité.

L’orientation de nos pensées, sentiments et actions vers les autres et la création de liens sociaux et de coopération, ce qu’on peut appeler l’amabilité ou la pro-socialité, est une tendance innée de l’homme, plus naturelle que l’attitude de défense, de concurrence ou de pouvoir ; et c’est aussi un facteur très important du bien-être au travail.

Le degré d’amabilité n’est, cependant, pas égal chez tous ni la capacité à faire face à l’incivilité ou la grossièreté. Aussi l’amabilité doit-elle être soutenue et confortée par le management.

Les experts suggèrent de mettre en œuvre les lignes d’action suivantes.

4.2. Codifier une éthique du respect interpersonnel et de la civilité.

Traiter les autres avec respect et dignité, s’excuser de ses erreurs, n’est pas seulement une affaire de mœurs, c’est aussi accroître la créativité et la productivité de tous contrairement à la grossièreté.

4.2. Encourager l’empathie, la compassion et la gratitude.

Pardonner, faire amende honorable, dire sa gratitude, c’est reconnaître l’égalité, exprimer la dépendance mutuelle et le désir de collaborer ; et chacun a pu, alors, ressentir le bienfait produit sur soi et sur l’autre.

4.3. Etablir des normes qui favorisent la collaboration et la résolution amiable des conflits.

On peut repérer 4 types de partage qui favorisent les relations de confiance et la collaboration : le partage des ressources de temps ou d’argent, le partage de la reconnaissance, le partage de la gratitude et celui des informations sur la situation. Et en cas de conflits, on peut instaurer des sortes de « médiateurs » qui ne soient pas des supérieurs hiérarchiques.

 

Au fond, créer le climat qui rend heureux au travail le plus grand nombre de collaborateurs conduit à mettre en œuvre les principes de management bien connus suivants :

Faire partager et approuver la vision du futur ; rendre clair et équitable le système de management, allier autonomie et responsabilité, faire régner la confiance et de solidarité, mettre l’accent sur les progrès.

 

  1. Mesurer le climat de travail et son évolution.

Les sentiments des chefs d’équipes et ses managers sur le climat de travail sont précieux parce que précoces et qualitatifs mais leur fiabilité est incertaine parce qu’elle repose sur des observations indirectes et incomplètes.

En fait, il est incontournable de collecter, périodiquement les avis des intéressés sur le climat qu’ils vivent, en questionnant tout ou partie du personnel, managers y compris, sur les points du climat jugés les plus importants par la direction.

Voici, comme sources d’inspiration, quelques questionnaires validés par des experts américains.

5.1. Mesure de l’engagement au travail

https://www.researchgate.net/publication/237937572_The_Measurement_of_Work_Engagement_With_a_Short_QuestionnaireA_Cross-National_Study

Question : Considérez les 9 affirmations suivantes concernant votre relation à votre travail et évaluer à quelle fréquence vous éprouvez chacun de ces sentiments :

Jamais – Presque jamais – Rarement- Quelques fois –Souvent – Très souvent.

Au travail, je me sens débordant d’énergie

Au travail, je me sens fort et vigoureux

Je suis enthousiasmé par mon travail

Mon travail m’inspire

Quand je me lève le matin, j’ai envie d’aller travailler

Je suis heureux quand je travaille intensément

Je suis fier du travail que je fais

Je suis immergé dans mon travail

Je me laisse emporter quand je travaille

5.2. Mesure de la résilience au travail

https://www.researchgate.net/publication/257071531_A_Practical_Measure_of_Workplace_Resilience

Question : Considérez les affirmations suivantes concernant votre travail et vous-même et évaluer dans quelle mesure vous êtes :

En complet désaccord – En désaccord – Ni en désaccord ni en accord – D’accord – En complet accord

J’ai des valeurs fondamentales importantes que je garde dans mon travail

Je peux changer d’humeur au travail quand il le faut 

Je connais mes forces et je les utilise régulièrement dans mon travail

Le travail que je fais m’aide à atteindre ma raison d’être dans la vie

Mon lieu de travail est l’endroit où je me sens à ma place 

Le travail que je fais correspond bien à mes valeurs et à mes convictions personnelles

En général, j’apprécie ce que j’ai dans mon environnement de travail

Lorsque cela va mal au travail, cela a généralement tendance à éclipser les autres aspects de ma vie

Rien au travail ne me perturbe jamais longtemps

Les personnes négatives au travail tendent à me « tirer vers le bas »

Je m’assure de faire des pauses pour conserver ma force et mon énergie quand je travaille dur

J’ai développé quelques moyens fiables de me relaxer lorsque je suis sous pression au travail

J’ai développé quelques moyens fiables de gérer le stress au travail

Je fais attention à ce que mon travail ne domine pas me vie personnelle 

Je demande souvent des avis pour que pouvoir améliorer mes performances au travail

Je crois en l’aide que je donne à mes collègues de travail ainsi qu’à celle que je demande

Je suis tout disposé à reconnaître les efforts et les réussites des autres dans mon lieu de travail

J’ai une bonne forme physique

Je fais attention à manger bien et sainement

J’ai des amis au travail sur lesquels je peux compter pour me soutenir quand j’en ai besoin

J’ai chez mes collègues un fort et fiable réseau de soutien au travail

5.3. Mesure du bien-être au travail.

C’est le questionnaire complet le plus cohérent avec le contenu de cet article, le questionnaire du Greater Good Science Center (https://greatergood.berkeley.edu/quizzes/take_quiz/happiness_at_work)

Question : Considérez les affirmations suivantes concernant votre travail et vous-même et évaluer dans quelle mesure vous êtes :

En complet désaccord – En désaccord – Ni en désaccord ni en accord – D’accord – En complet accord

 Au travail, le persévère toujours même quand les choses ne vont pas bien

 Je fais le maximum pour bien faire et me sens souvent immergé dans mon travail.

 Au travail, j’ai le soutien d’un réseau robuste et fiable de collègues

 J’ai hâte d’aller au travail chaque jour

 Je suis fidèle à moi-même au travail dans la plupart des situations

 A mon travail, nous nous remercions régulièrement pour tout effort et contribution au succès collectif

 J’ai plaisir à parler de mon travail aux autres personnes.

 Le travail que nous faisons ici sert un grand but

 Je demande souvent un avis pour mieux réussir mon travail

Je crois devoir aider mes collègues, autant qu’il me le demande

Il règne un grand climat de confiance dans mon lieu de travail

Je considère que mon travail contribue à mon développement personnel.

Mon travail correspond bien à mes valeurs et à mes convictions personnelles.

L’humour pratiqué par mes collègues rend le travail plus agréable.

J’ai mis au point des méthodes fiables pour gérer le stress résultant de difficultés du travail.

Je veille à ce que mon travail ne domine pas ma vie personnelle.

La curiosité est la force motrice de la plupart de mes activités professionnelles.

Au travail, mes collègues et moi nous nous considérons comme des amis.

Les tâches que je dois accomplir au travail correspondent à ce que je veux vraiment faire.

Il m’est facile de reconnaître les progrès quotidiens que je fais au travail

NB : à la fin de chaque questionnaire, il convient d’ajouter les questions relatives aux caractéristiques personnelles de la personne qui répond ; la définition de ces caractéristiques dépend des besoins de la segmentation des résultats (par exemple : résultats par service, etc.) et des hypothèses admises quant aux « variables explicatives » (par exemple, sexe, âge, date d’embauche, statut, etc.)

Concernant les questionnaires validés par des experts français, je n’ai trouvé que 2 sources solides à mes yeux (Merci d’avance à qui peut m’aider ici…)

-http://christopheandre.com/WP/wp-content/uploads/Bonheur-au-travail.-CP-2015.pdf

-https://happinessbooster.fr/2016/10/18/comment-mesurer-le-bonheur-au-travail.

 

Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ».  A. Uzan. 15/04/2019