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André Uzan

Ancien universitaire

Créateur d’entreprise

Outils de mesure de la culture d’entreprise Outils de mesure de la culture d’entreprise

Outils de mesure de la culture d’entreprise

(Source principale : walkonline.org/docs/…/org%20culture%20measures.doc)

Les outils de mesure de la culture d’entreprise doivent être connus de tout dirigeant actuel ou futur ; comme doivent l’être les indicateurs de la culture d’une entreprise, les types de cultures suggérés par les types de configurations organisationnelles ou définis par des chercheurs (voir l’article précédent : http://outilspourdiriger.fr/la-culture-dentreprise/

La culture officielle d’une entreprise, c’est l’ensemble des manières de penser, de ressentir et d’agir qu’une direction veut voir appliquer par le plus grand nombre possible de ses collaborateurs. Pour une entreprise, en effet, une large adhésion détermine sa cohésion interne globale, le degré de motivation de chaque salarié, et facilite grandement la coordination informelle de ses activités.

Mais cette direction sait aussi qu’une entreprise n’est pas une secte, que chaque collaborateur arrive avec sa propre culture, laquelle peut être ou devenir totalement compatible avec la culture officielle mais qui peut aussi être ou devenir divergente, voire opposée.

C’est pourquoi la direction affiche les valeurs, les normes, les procédures, etc. qu’elle veut voir appliquer ; elle construit des symboles et des mythes pour alimenter la cohésion ; elle forme ses recrues ; elle met en place des managers et des systèmes de contrôle et de rémunération qui soutiennent la culture choisie.

Elle peut ainsi obtenir l’adhésion suffisante de ses collaborateurs à sa culture ; progressivement, par essais et erreurs, par son système de rémunération, en donnant l’exemple, par la formation, par l’action des managers, etc. (Partager sa vision avec ses collaborateurs).

Elle peut aussi, à un moment, vouloir y voir plus clair, mieux fonder ses décisions et choisir ses moyens d’actions sur la base de mesures aussi précises que possibles. Par exemple, savoir avec quelque précision quelle est la perception de la culture de l’entreprise que ses collaborateurs ont ; quels aspects de la culture officielle rebutent le plus ; quels changements sont souhaités par les collaborateurs soit pour améliorer leur bien-être au travail soit pour accroître la capacité de l’entreprise à atteindre ses objectifs, etc.

Tenter de répondre à ces besoins a conduit des chercheurs à construire des questionnaires ad hoc.

Le questionnaire idéal serait celui que l’entreprise construirait pour elle, pour répondre à ses propres questions ; ce qui n’est pas impossible mais très difficile… si on ne dispose pas au moins de quelques sources d’inspirations.

Proposer ces sources d’inspiration, voire des questionnaires prêts à l’emploi, est l’objectif de cet article.

Les trois outils de mesure que nous avons choisi de présenter sont des modèles internationaux réputés et très utilisés :

– L’Instrument d’évaluation de la culture organisationnelle de Cameron et Quinn (« Organizational Culture Assessment Instrument ») ; qu’on appellera OCAI

-L’inventaire de la culture d’entreprise de Cooke et Lafferty (« Entreprise Culture Inventory® ») ; qu’on appellera OCI.

-L’instrument de la culture organisationnelle de Post et Coning. (« Organizational Culture Instrument ») ; qu’on appellera OC

Présentons chaque outil avant d’amorcer une comparaison.

 

1.-L’OCAI de Cameron et Quinn (« Organizational Culture Assessment Instrument »)

Présentons le questionnaire ainsi que la typologie des cultures d’entreprise retenue par les auteurs.

1.1. Les dimensions culturelles et le questionnaire.

Ces auteurs retiennent six dimensions culturelles et, pour chaque dimension, proposent quatre options ; les questionnés répondent en répartissant 100 entre les 4 options proposées.

Ainsi, sur les « Caractéristiques dominantes » ci-dessous, par exemple, la question serait : « dans quelle mesure chacune des affirmations suivantes décrit le mieux l’entreprise ? » (Culture actuelle) ou « dans quelle mesure chacune des affirmations suivantes serait idéale pour l’entreprise ? » (Culture idéale).

1.1.1. Caractéristiques dominantes

– L’entreprise est un lieu très « familial ».

– L’entreprise L’entreprise est un lieu très entrepreneurial.

– L’entreprise L’entreprise est très axée sur les résultats.

– L’entreprise L’entreprise est un lieu très contrôlé et structuré.

1.1.2. Direction.

Les dirigeants sont vus comme des exemples de mentor, de facilitateur ou de soutien.

Les dirigeants sont vus comme des exemples d’entrepreneur, d’innovateur ou de preneur de risque.

Les dirigeants sont vus comme des exemples de contrôleurs agressifs des résultats.

Les dirigeants sont vus comme des exemples d’organisateurs et de coordinateurs efficaces.

1.1.3. Management des employés

Le style de management est caractérisé par le travail d’équipe, le consensus et la participation.

Le style de management est caractérisé par la prise de risque individuelle, l’innovation, la liberté.

Le style de management est caractérisé par la compétitivité, les exigences élevées de résultats.

Le style de management est caractérisé par la sécurité de l’emploi et la stabilité des relations.

1.1.4. Le ciment de l ‘entreprise

Les ciments qui unissent l’entreprise sont la loyauté, la confiance mutuelle et l’engagement.

Le ciment qui unit l’entreprise est l’engagement en faveur de l’innovation et du développement.

Le ciment qui unit l’entreprise est l’accent mis sur la réalisation des objectifs et les « victoires ».

Les ciments qui unissent l’entreprise sont les règles et les politiques formelles.

1.1.5 Priorités stratégiques

L’entreprise privilégie le développement humain, la confiance, la participation.

L’entreprise privilégie l’acquisition de nouvelles ressources et la création de nouveaux défis.

L’entreprise privilégie les gains concurrentiels et les réalisations.

L’entreprise privilégie la stabilité, l’efficacité et le contrôle.

1.1.6. Critères de succès

L’entreprise définit le succès sur la base du progrès des hommes, du travail d’équipe et de l’engagement.

L’entreprise définit le succès sur la base de la création de produits uniques ou les plus récents.

L’entreprise définit le succès sur la base des victoires concurrentielles.

L’entreprise définit le succès sur la base de l’efficacité de la production et de la fiabilité de la livraison.

On peut centrer le questionnaire sur la culture actuelle ou sur la culture souhaitée. On peut soumettre le questionnaire à tout ou partie de l’entreprise. On peut segmenter l’analyse des résultats.

 

1.2. Les quatre types de cultures d’entreprise retenus par les auteurs.

Les valeurs culturelles principales d’une entreprise s’opposent suivant deux axes :

-l’axe de la valeur principale qui oppose le bien-être des personnes à la performance de l‘entreprise ;

-l’axe de la structure organisationnelle qui oppose la stabilité-contrôle à la flexibilité-innovation.

Les quatre quadrants définissent alors les quatre modèles de culture d’entreprise ci-dessous, présentés dans le sens des aiguilles d’une montre :

Mesure de la culture d'après Cameron

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

-La culture du clan. Elle privilégie la dimension interne (travail d’équipe, participation et consensus) pour le bien-être de ses membres et la flexibilité pour gérer l’environnement.

-la culture adhocratique (venant de « ad hoc » ajusté à la situation, au projet) ou modèle des systèmes ouverts ;

Elle se centre principalement sur les problèmes externes et sur la flexibilité pour gérer son environnement ; ses valeurs clés sont la créativité et le risque et les organigrammes sont temporaires ou inexistants.

-la culture du marché ou modèle des objectifs rationnels ;

Elle se centre aussi principalement sur les problèmes externes mais valorise la stabilité et le contrôle.

-la culture bureaucratique ou modèle des procédures internes.

Elle met davantage l’accent sur les problèmes internes et valorise la tradition, la cohérence, la coopération et la conformité. C’est la culture traditionnelle du commandement et du contrôle.

On voit sur le côté droit ce que peut signifier la différence de mesure entre « culture actuelle » et culture préférée.

 

  1. L’OCI de Cooke et Lafferty (« Entreprise Culture Inventory® »).

L’OCI mesure ce que les membres ou les groupes d’une entreprise considèrent comme attendu d’eux dans l’entreprise (culture actuelle). Il peut également servir à mesurer ce qui devrait être attendu d’eux dans le futur, idéalement pour l’entreprise (culture idéale).

L’OCI retient 12 types d’attentes que les auteurs appellent « styles culturels » et opèrent un regroupement pour définir trois types de culture d’entreprise

Présentons chaque « style » avant le regroupement.

2.1. Les styles culturels

NB : le n° des styles retenus ci-dessous sont ceux qui figurent dans le graphique plus bas.

1- Le style Encouragement humaniste (« Humanistic-Encouraging ») privilégie la solidarité entre membres.

Il est attendu des membres qu’ils soient solidaires et s’encouragent mutuellement ; qu’ils résolvent les conflits de manière constructive et qu’ils adoptent une approche consultative et collaborative.

2.- Le style Affiliation (« Affiliative ») privilégie les relations positives entre membres.

Il est attendu d’eux qu’ils soient amicaux, coopératifs ; qu’ils pensent en termes d’avantages mutuels et qu’ils soient sensibles à la satisfaction de leur groupe.

3.- Le style Approbation (« Approval ») privilégie l’approbation des autres. Il est attendu des membres qu’ils fassent les choses de manière à obtenir l’approbation des autres, à éviter les conflits et les affrontements et à faire plaisir aux autres.

4.- Le style Conventionnel («Conventional ») privilégie la conformité aux règles établies. Il est attendu des membres qu’ils se conforment aux règles, pratiques, routines et façons de faire établies ; qu’ils s’assurent de ne pas être responsables des erreurs, qu’ils attendre qu’on leur dise quoi faire, etc.

5- Le style Dépendant (« Dependent ») privilégie l’exécution des ordres et la satisfaction du supérieur. Il est attendu des membres qu’ils acceptent de faire ce qu’on leur dit et d’expliquer leurs décisions à leur supérieur, sans prendre d’initiative.

6- Le style Évitement (« Avoidance ») privilégie l’évitement des responsabilités et des reproches. Il est attendu des membres qu’ils transfèrent les responsabilités aux autres et évitent toute possibilité d’être blâmés.

7- Le style Opposition (« Oppositional ») privilégie la critique et la résistance au changement.

Il est attendu des membres qu’ils soient critiques, s’opposent aux idées des autres et n’acceptent pas facilement les critiques car ils sont censé prendre des décisions sûres.

8- Le style Pouvoir (« Power ») privilégie le statut et les ordres. Il est attendu des membres qu’ils se plient aux ordres des supérieurs et soumettent leurs subordonnés aux ordres et au contrôle.

9- Le style Compétitif (« Competitive ») privilégie la concurrence avec les autres et le désir de « gagner ».

Il est attendu des membres qu’ils surpassent les autres et fassent mieux que leurs pairs ; qu’ils se fassent remarquer comme meilleurs ou supérieurs.

10- Le style Perfectionniste (« Perfectionistic ») privilégie la nécessité de travailler beaucoup sans jamais se tromper. Il est attendu des membres qu’ils apparaissent compétents, qu’ils travaillent beaucoup et qu’ils se fixent des objectifs très ambitieux voire irréalistes.

11- Le style Réalisation (« Achievement ») privilégie la réalisation d’objectifs ambitieux mais réalistes et l’amélioration des performances. Il est attendu des membres qu’ils recherchent l’excellence, qu’ils définissent des objectifs ambitieux et qu’ils poursuivent leur réalisation avec enthousiasme.

  1. Le style Réalisation de soi (« Self-Actualizing ») privilégie le désir de se concentrer sur le développement continu de soi et de ses réalisations. Il est attendu des membres qu’ils cherchent toujours à améliorer la qualité de leur travail, qu’ils se chargent de taches nouvelles et intéressantes et qu’ils se développent.

NB =

-Chaque « style » est mesuré à l’aide de 10 items mais Il ne m’a pas été possible de trouver gratis un exemplaire du questionnaire ou du type de questions posées car les auteurs font payer cela ; on trouvera avec le lien dessous les informations nécessaires en français :

https://www.humansynergistics.com/fr-fr/solutions-de-changement/solutions-de-changement-pour-les-entreprises/outils-de-diagnostic-pour-les-entreprises/inventaire-de-la-culture-d-entreprise

-Un autre site donne de précieuses informations en anglais sur l’OCI : voir lien ci-dessous :

http://www.hrsuccess.com.au/eblog/search/Human%20Synergistics%20Circumplex%E2%84%A2

 

2.2. Les trois types de culture d’entreprise retenus par les auteurs

Le schéma ci-dessous donne une vision d’ensemble du regroupement que les auteurs font des styles culturels pour construire trois types de culture d’entreprise.

Mesure culture entreprise d'après OCI

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

http://www.hrsuccess.com.au/eblog/catching-smoke-a-proven-framework-for-addressing-culture-and-leadership

 

-La culture constructive (Bleue) qui réunit les styles 11.Réalisation, 12. Réalisation de soi, 1. Encouragement humaniste et 2. Affiliation.

Cette culture établit le bon équilibre entre la satisfaction des besoins des hommes et celle des besoins de réalisation des tâches. C’est généralement, la culture des entreprises durablement performantes et rentables. Elle se caractérise par la définition d’objectifs ambitieux, la résolution efficace des problèmes, l’attente de performances élevées et le soutien et l’encouragement mutuels.

-La culture passive-défensive (Verte) qui réunit les styles 3. Approbation, 4. Conventionnel, 5. Dépendant, 6. Evitement.

Cette culture donne priorité aux hommes sur la réalisation des tâches. Elle privilégie la sécurité et la protection, l’évitement des responsabilités et la recherche de l’approbation des autres.

-La culture agressive-défensive (Rouge) qui réunit les styles 7. Opposition, 8. Pouvoir, 9. Compétitif and 10. Perfectionniste.

Cette culture donne priorité à la réalisation des tâches sur les besoins des hommes. Elle peut produire le succès à court terme mais souvent au détriment de la croissance durable. Les comportements peuvent inclure le perfectionnisme, la nécessité de garder le contrôle et la critique constante des contributions des autres.

 

  1. OC. De Post et Coning. (« Organizational Culture Instrument »)

L’OC vise à mesurer les évaluations que les membres d’une entreprise font de l’action de la direction en matière de culture. L’OC retient 15 principaux éléments ou dimensions culturelles et le questionnaire demande d’évaluer dans quelle mesure l’action de la direction réalise bien chaque élément.

 

3.1. Dimensions culturelles.

Management de la culture. Evaluation de la mesure dans laquelle l’entreprise s’engage activement et délibérément à façonner la culture de l’entreprise.

Orientation client. Evaluation de la mesure dans laquelle l’entreprise considère les clients et réagit activement à leurs demandes.

– Encouragement au changement. Evaluation de la mesure dans laquelle les employés sont encouragés à faire preuve de créativité et d’innovation et à rechercher de meilleures façons de faire le travail.

Participation des employés. Evaluation de la mesure dans laquelle les employés se perçoivent comme participant au processus de prise de décision dans l’entreprise.

– Clarté des objectifs. Evaluation de la mesure dans laquelle l’entreprise crée des objectifs clairs.

– Intérêt pour les ressources humaines. Evaluation de la mesure dans laquelle l’entreprise est perçue comme portant un grand intérêt pour ses membres.

Identification à l’entreprise. Evaluation de la mesure dans laquelle les employés sont encouragés à s’identifier à l’entreprise

– Pouvoir et autonomie. Evaluation du degré de pouvoir, de liberté et d’autonomie dont disposent chacun des employés dans son travail.

– Style des managers. Evaluation de la mesure dans laquelle les managers fournissent une communication, une assistance et un soutien clairs à leurs subordonnés.

– Centrage de l’entreprise. Evaluation de la mesure dans laquelle l’entreprise est perçue comme se concentrant sur ses activités fondamentales.

Intégration interne. Evaluation de la mesure dans laquelle les différentes sous-unités de l’entreprise sont activement encouragées à se coordonner et à coopérer efficacement pour réaliser les objectifs globaux.

– Incitation à la performance. Evaluation de la mesure dans laquelle l’accent est mis sur la responsabilité individuelle dans la réalisation des objectifs et la production d’un haut niveau de performance.

– Base de la récompense. Evaluation de la mesure dans laquelle les récompenses sont basées sur les performances et non sur l’ancienneté, le favoritisme ou tout autre critère de non-réalisation.

– Réalisation de la tâche. Evaluation de la mesure dans laquelle le comportement des employés est régi par des règles, des procédures et la supervision d’un manager.

 

Finalement ces outils de mesures diffèrent principalement quant aux éléments principaux de la culture retenus par leurs auteurs, quant aux « dimensions culturelles » à mesurer.

Les trois outils évaluent l’action de la direction de l’entreprise en matière de culture mais c’est l’OCI qui le fait de la façon à la fois la plus originale et la plus pertinente.

Pour le reste, la ressemblance prédomine, en particulier, la possibilité de mesurer soit la « culturelle actuelle » soit la « culture souhaitée », de faire apparaître les écarts, etc.

 

Rappel : on trouvera dans l’article précédent http://outilspourdiriger.fr/la-culture-dentreprise/  deux autres sources d’inspiration :

– Les quatre modèles de culture d’entreprise de F. Trompenaars et C. Hampden-Turner

– Les sources principales de différences de cultures entre les personnes de G. Hofstede.

 

Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ».  A. Uzan. 30/05/2019