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André Uzan

Ancien universitaire

Créateur d’entreprise

Types de modèles d’affaire. 1 (Hors ligne) Types de modèles d’affaire. 1 (Hors ligne)

Types de modèles d’affaire . 1 (hors ligne)
(Business model off-line)

Les types de modèles d’affaire sont des configurations de choix d’objectifs et de moyens qui déterminent la façon dont une entreprise crée de la valeur et en capture une partie comme profit.

Les canevas pouvant servir de base à la construction d’un tel modèle sont divers mais finalement peu différents les uns des autres.

Le plus connus est celui d’Osterwalder et Pigneur. Il comporte 9 blocs de composants qui décrivent bien l’entreprise comme processus physique et financier ; comme « transformateur d’entrées » provenant de partenaires extérieurs, ce qui génère des coûts ;  et comme générateur de revenus par les « sorties » livrées aux clients.

Le canevas distingue bien les deux ensembles principaux de composants et les relations qui lient chaque ensemble :

-Le flux de revenu résulte de l’offre (proposition de valeur) faite aux prospects, du segment de clients visés, des relations qui sont établies avec les clients et du recours à des canaux de distribution ;

-Les coûts résultent des fournitures livrées par des partenaires extérieurs, des ressources humaines et techniques réunies et des activités exercées. (Voir http://outilspourdiriger.fr/11/)

Un canevas plus synthétique est proposé par C. Christensen (Harvard University) qui ne comporte que quatre éléments interdépendantes :

-La proposition de valeur au client ; offre proposée à un segment de marché comme moyen de mieux résoudre un de ses problèmes.

-La formule de profit ; manière dont l’entreprise retient une part de la valeur crée et livrée aux clients.

-Les ressources clés utilisées : personnels, technologies, équipements, inputs, canaux et marques.

-Les processus clés pratiqués : processus opérationnels et  processus managériaux (management, formation, R et D, budgétisation, planification, etc.). (Voir : http://outilspourdiriger.fr/linnovation-de-modele-daffaire/)

Des canevas très proches sont présentés par Lecoq et par HEC ; on peut les retrouver retrouver dans les articles suivants : (Voir: http://outilspourdiriger.fr/linnovation-de-modele-daffaire-lapproche-hec/) –   (Voir : http://outilspourdiriger.fr/construire-et-changer-son-modele-daffaire/)

 

Lors de la construction de son modèle d’affaire, chaque composant doit être choisi dans une large gamme de possibles.

Concernant la proposition de valeur (quoi offrir et à qui ?), le choix est sans doute restreint par l’exigence de la compétence adéquate mais pour tous les autres composants le choix est large et a été élargi par l’internet :

-c’est particulièrement le cas du canal de vente, de la relation avec le client, du mode de facturation ;

-les ressources clés nécessaires peuvent être appropriées ou loués ou copartagées, etc. ;

-les processus clés à pratiquer, et les processus managériaux en particulier, sont divers et dépendants des choix précédents et des managers qui choisissent

Certes tout créateur d’entreprise ou tout chef d’entreprise désireux de changer son modèle d’affaire peut tout « inventer » mais l’hypothèse admise par cet article est qu’il peut lui être utile de connaître les modèles d’affaires pratiqués ou possibles ; pour s’en inspirer ou les écarter, éventuellement pour monter une combinaison de composants issus de modèles différents.

Pour cette présentation, nous prendrons appui sur la recherche en matière de typologie des modèles d’affaires.

Ce premier article est consacré aux modèles d’affaires « hors ligne », les modèles basés sur internet (les e. modèles) faisant l’objet d’un prochain article.

Nous rappellerons d’abord les modèles de base observables dans toute économie. Puis nous présenterons les innovations de modèles d’affaire introduits sur la proposition de valeur, sur la réduction des coûts, sur la facturation.

 

  1. Les modèles de base.

Fondamentalement, on peut exploiter 4 types d’actif économique : l’actif humain (travail), l’actif physique (bien), l’actif « intellectuel » (au sens de propriété intellectuelle) et l’actif financier ; et 4 types d’acteurs réalisent cette exploitation : le  créateur d’actif, le distributeur, le propriétaire loueur et le courtier.

Le croisement des types d’acteurs et des types d’actifs définissent 5 modèles d’affaires de base.

Pour tous ces modèles, la génération de profit est indispensable pour préparer l’avenir et ne peut être obtenue que s’il y a création de valeur pour un nombre suffisant de clients mais les rôles et les objectifs sont différents.

1.1. La création d’actif physique ou intellectuel.

L’objectif de l’entreprise ou du particulier entrepreneur est de créer, produire, promouvoir et vendre un actif physique ou intellectuel. Le défi principal est le trouver le bon moyen de résoudre un des problèmes des prospects.

1.2. La distribution d’actif physique ou intellectuel ou financier.

L’objectif du distributeur grossiste ou détaillant est d’acheter puis de vendre des actifs physiques ou intellectuels (droits d’auteur, brevets, marques, applications mobiles, noms de domaine, etc.) ou financiers (titres, actions, etc.) sans changer la nature de ces actifs. Le défi principal est de bien choisir les actifs à vendre et de les rendre accessibles à l’utilisateur.

1.3. La location d’actif physique ou intellectuel ou financier.

L’objectif du propriétaire loueur d’un actif créé ou acheté est d’accorder à un client un droit limité d’utiliser cette propriété moyennant une rétribution (location, redevance, intérêt, etc.)

Le défi principal est de bien cibler les prospects (besoin et solvabilité) et de bien définir la rétribution.

1.4. La vente de services (conseil, information, divertissement, soins, etc.)

L’objectif de l’entreprise ou de l’expert indépendant de ce domaine est de mettre son expertise à disposition d’un demandeur contre rémunération. Le défi principal est d’établir sa réputation.

1.5. Le courtage en produit physique ou financier ou intellectuel ou de travail humain.

L’objectif de l’entreprise ou de l’entrepreneur indépendant de ce domaine est de faciliter, contre commission, la mise en relation des acheteurs ou utilisateurs d’un type d’actif avec les vendeurs, loueurs ou managers du même type d’actif. Le défi principal est de monter le réseau adéquat, la plate-forme d’échange.

Les modes classiques de fonctionnement de ces modèles sont bien connus mais la concurrence et l’évolution des valeurs et des technologies ont conduits à des innovations que tout créateur ou chef d’entreprise doit avoir présentes à l’esprit au moment des choix.

Distinguons les innovations qui concernent l’offre et la génération de revenus des innovations qui concernent la réduction des coûts.

NB : Cet article est consacré aux modèles d’affaires « hors ligne, les modèles basés sur internet (les e. modèles) faisant l’objet d’un prochain article.

 

  1. Modèles d’affaires concernant l’offre de valeur et la conquête de clients

C’est dans ce domaine que les innovations ont été les plus nombreuses. On peut en repérer au moins 6 types.

2.1. -Personnaliser l’offre.

L’idée est de conserver le bénéfice de la production en série mais de permettre au client de choisir quelques caractéristiques de l’offre, d’avoir un degré de « sur-mesure ». On peut observer ce modèle dans la construction automobile ou les vêtements et chaussures et internet tendra à en faciliter le développement. On peut aussi aller plus loin et faire participer les clients à la création du produit (co-création).

2.2.Baisser le coût d’acquisition.

Pour le client le coût d’acquisition comporte le prix d’achat mais aussi le coût avant-achat et le coût après-achat.

Plusieurs solutions nouvelles ont été pratiquées pour réduire cet ensemble de coûts.

. La solution dite du « rasoir et des lames »

Le rasoir est vendu très peu cher pour attirer le client mais le vendeur se rattrape sur le prix des lames de rechange.

C’est aussi le cas des imprimantes, des machines à café, etc.

-Le low-cost.

Le produit de base « nu » est vendu à faible prix ; les compléments sont facultatifs et facturés

2.3. – Réduire les difficultés du client.

Les difficultés de choix, d’utilisation, de maintenance, de financement, de fin de vie des équipements, etc.

-Le package de produits ou services.

Ici c’est le regroupement de plusieurs produits complémentaires qui permet de proposer un prix forfaitaire plus faible que la somme des prix.

Louer au lieu de vendre.

Proposer des équipements « en tant que services », louer par abonnement, présente de nombreux avantages pour le client;  plus de souci de mise à jour, de maintenance, de capacité, de support, de risques de toutes sortes ; et le client ne paye que ce qu’il utile. (Voir : http://outilspourdiriger.fr/vendre-ou-louer-le-declin-de-la-propriete/)

-Le « pool » de partenaires.

Pour réduire les difficultés d’acquisition, d’utilisation, etc. construire une offre globale et la présenter au nom d’un pool de partenaires. On peut construire un pool ad hoc ou participer à un pool existant. 

2.4.  « Enchanter » l’expérience client

L’expérience client, c’est l’ensemble des sensations ressenties et des jugements portés par une personne lors de la recherche  d’un produit ou d’un service désiré et lors de l’utilisation du produit ou service acheté ; c’est ce qui  détermine la décision de devenir client et de le rester. (Voir : http://outilspourdiriger.fr/concevoir-lheureuse-experience-client/)

Chercher à rendre cette expérience client la plus heureuse possible et, au moins non pénible,  doit être la préoccupation première de tout créateur de produit ou de service s’il veut conquérir des clients et les fidéliser 

2.5. –S’ajuster aux valeurs dominantes nouvelles.

On peut citer la valeur écologique, les préférences pour l’usage des biens et pour la consommation collaborative, le pouvoir du consommateur via les réseaux sociaux, l’impérieuse nécessité d’être présent et actif sur l’internet, la nécessité de se préparer à l’internet des objets, etc.

Toutes les entreprises cherchent à se donner une « image écologique », une présence active sur internet, etc. 

2.6. Diversifier ses sources de revenus.   

– L’Affiliation

L’affiliation consiste à créer des ventes pour d’autres entreprises contre commission ou à obtenir des ventes grâce à ses affiliés. Beaucoup des grandes entreprises pratiquent cette politique (Amazon, Fnac, etc.) mais des plates-formes spécialisées sont ouvertes aux petites affaires.

-La franchise.

Pour un créateur recourir à la franchise, c’est obtenir le droit de vendre des produits ou services sous le nom d’un franchiseur connu et de bénéficier de sa marque et de ses conseils,  contre une rétribution fixe ou variable.

Pour le franchiseur, c’est une source de revenus supplémentaires.

-Le revenu publicitaire.

Si une affaire parvient à avoir une grande audience dans un milieu particulier, elle peut inciter les entreprises qui visent à conquérir ce milieu à faire de la publicité sur son site, par exemple, et contre rémunération.

 

  1. Modèles d’affaires concernant la réduction des coûts

On peut, ici, repérer 2 types d’innovations principales

3.1. Développer des partenariats avec ses fournisseurs et d’autres entreprises.

Avec ses fournisseurs, l’objectif est d’établir des relations de confiance et de coopération à long terme, même si on est réduit au début au rôle de « petit frère ».

Avec les offreurs de produits complémentaires on doit aussi viser la coopération et avec les concurrents viser la « coopétition » (coopération et compétition).

3.2. Modifier sa chaîne de valeur

– On peut vouloir ou devoir réduire sa chaîne de valeur pour se concentrer sur ses compétences et activités de bases et réduire ses coûts, en recourant à la sous-traitance ou la coopération avec d’autres entreprises.

La sous-traitance consiste pour une entreprise (donneur d’ordres) à confier à une autre entreprise (sous-traitant) la tâche de réaliser à sa place et selon ses directives tout ou partie d’un produit ou d’une activité commerciale.

On peut aussi simplement externaliser (confier à une autre entreprise) telle ou telle partie de l’activité ou recourir davantage à la vente directe au client ou au self-service sollicitant les clients.

– Inversement, ou peut vouloir ou devoir « grossir » sa chaîne de valeur en « internant » ou rachetant son amont (fournisseurs) ou son aval (commercialisation). On accroît alors ses coûts fixes globaux mais on peut bénéficier de l’effet d’échelle qui  réduit les coûts fixes unitaires, de l’effet de gamme qui réduit les coûts de management unitaires, de l’effet de réseau qui accroît pour un prospect l’utilité d’un produit à mesure que croit le nombre d’utilisateurs ou des produits complémentaires. (Voir : http://outilspourdiriger.fr/effet-et-industries-de-reseau/)

 

  1. Modèles d’affaires concernant la tarification

Rappelons les principes de base de la politique de prix selon les grands moments du cycle de vie du produit :

-Lors du lancement, l’entreprise peut choisir entre stratégie d’écrémage ou stratégie de pénétration

La stratégie d’écrémage consiste à facturer un prix élevé à un segment de marché peu sensible au prix et attiré par la nouveauté. C’est une stratégie adaptée pour les produits de grande valeur (de lux, technologiques).

La stratégie de pénétration consiste à facturer un prix bas pour obtenir rapidement une part de marché élevée en touchant le maximum de segments de marché.  C’est une stratégie adaptée aux produits standards de grande consommation.

-Pendant la phase de croissance, la bonne stratégie est d’adapter la politique de prix aux différents segments.

-A la maturité, le bon prix est celui qui permet à l’offre de rester compétitive ;

-Lors du déclin, le prix doit diminuer et être accompagné de promotions.

Les principales innovations introduites apportent peu de changement.

4.1. Transformer les revenus irréguliers en revenus récurrents.

On a vu ci-dessus que le modèle à base de location au lieu de vente opérait cette transformation. C’est aussi le cas des modèles recourant à l’abonnement.

4.2. Fonder une politique de différentiation de prix

-Différentiation selon le type de client.

Cela conduit à pratiquer une politique de versions de l’offre selon le type repéré de besoin, comme le fait le modèle de prix « Freemium » (combinaison des mots «Free» et «Premium»). La version de base du produit est gratuite tandis qu’un petit groupe achète une version premium avec plus de fonctionnalités.

-Différentiation selon la conjoncture ou « tarification dynamique ».

Cette tarification conduit à ajuster régulièrement les prix aux variations d’indicateurs  internes à l’entreprise (stock, disponibilité, urgence, panier d’achats, etc.) ou de conjonctures externes (concurrence, conditions météo, demande, etc.). Le principe n’est pas nouveau (cf. hôtellerie) mais le numérique en facilite grandement l’application.

4.3. Autres types de facturation

-Laisser le client payer ce qu’il veut (« Pay what you want »).

Ce modèle n’est praticable que pour les produits à très faible coût ; il gagne à être associé avec une promesse de rétrocession d’une partie du prix à une association caritative.

-Vendre aux enchères.

C’est le processus qui conduit à ne vendre qu’au plus offrant. C’est toujours la pratique en matière d’œuvres d’art mais cette pratique tend à se développer en ligne.

 

Comme on l’a vu, le choix est large pour chaque élément du modèle d’affaire. On n’oubliera pas que, lors de la création du modèle comme lors de son changement, l’important est la comptabilité des éléments entre eux et la cohérence d’ensemble du modèle.

 

Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ».  A. Uzan. 23/09/2018