Le Design Thinking pour innover. 2.

(Source = Mooc  “IDEA“ (Innovation, Design, Entrepreneurship & Arts), Centrale de Lyon et  Emlyon Busines School)

La question n’est plus de savoir s’il faut innover au pas mais comment réussir l’innovation, comment passer d’une idée d’opportunité à l’acceptation d’un produit ou d’un service nouveau par un nombre suffisant de prospects. La réponse de  Schumpeter attribuant le succès de l’innovation à la passion et aux capacités de l’entrepreneur individuel n’est plus suffisante. Passion et capacités restent nécessaires à tout directeur de processus d’innovation parce que ce processus doit coupler les futurs imprévisibles du marché et de la technologie mais le succès n’est plus individuel, s’il l’a jamais été ; il est le résultat d’une activité collective organisée interne à l’entreprise et, de plus en plus, d’une activité collaborative avec d’autres entreprises et organismes divers. (http://www.lemondeinformatique.fr/actualites/lire-l-open-innovation-progresse-en-france-des-freins-persistent-55814.html)  

1. Sources et principes de bases du “Design Thinking » (DT)

Se donner une meilleure chance de réussir une innovation est l’objectif affiché de l’approche “Design Thinking ». Son initiateur, Tim Brown, un designer américain, créateur du Cabinet IDEO (www.ideo.com ), présente cette approche comme une nouvelle méthode de conception et développement des produits et services, méthode conciliant ce qui est souhaitable pour le prospect avec ce qui est techniquement faisable et économiquement viable pour l’entreprise. Cette approche a été complétée par un autre auteur, B. Buxton (Microsoft), qui a montré la nécessité de rejeter  le mode de management classique de l’innovation (mode par fonction et séquentiel : R et D, désign, fabrication, commercialisation, qui tend à limiter la créativité, à opposer les équipes, à  provoquer des résistances et à produire des rétard sinon l’échec),  pour retenir le management en mode de projet, regroupant des représentants de toutes les fonctions, voire des experts extérieurs, pour stimuler la créativité et assurer une meilleure cohérence du projet et une meilleure coordination des actions ultérieures. Ces deux apports sont illustrés par les schémas ci-dessous. Toute innovation doit se situer au « lieu» de recouvrement des critères suivants, des trois dans l’idéal et au moins de deux d’entre-eux : la « désirabilité » du produit ou service nouveau pour le prospect ; sa « faisabilité » technique par l’entreprise innovatrice ; la viabilité de l’exploitation dans le temps. Chaque étape du projet doit réunir plusieurs fonctions et compétences disciplinaires, le leadership passant, successivement, du designer à l’ingénieur puis au marqueteur ; par ailleurs, c’est la désirabilité qui doit être la préoccupation dominante première avant de céder la place à la faisabilité puis à la viabilité.             C’est sur la base de ces apports et en s’inspirant du « Design Toolkit éducator » du Cabinet IDEO (http://www.designthinkingforeducators.com/toolkit) que l’équipe IDEA a construit le modèle suivant de production et de management de l’innovation. On voit que la méthode consiste à explorer largement le champ des possibles puis à fermer progressivement « l’entonoir » pour ne retenir que la meilleure solution, celle qui correspond aux crières définis ci-dessus. On voit aussi d’emblée que, par rapport à la présentation de l’approche du DT faite par le Mooc de la Darden Graduate School of Business (Le “Design Thinking » pour innover. 1.), celle du groupe IDEA se veut plus opérationnelle en insistant davantage sur le mode de management et les étapes du processus. On verra plus loin qu’elle intégre aussi la fonction du design et l’approche par « l’effectuation » (voir « Deux-concepts-a-contre-courant-appreciative-inquiry-et-effectuation » en rubrique Divers). On présentera en détail les deux premières étapes, les plus importantes, avant de résumer les étapes suivantes, plus classiques.  

2. La phase de veille et exploration.

Cette phase initiale, base de tout l’échafaudage ultérieur, doit respecter les principes suivants : 2.1- Considérer que tout problème soumis est initialement mal défini. Tout problème est un « écart entre ce qui est vécu et ce qui est souhaité » ; le « vécu » peut être facile à exprimer, le «souhaité » l’est toujours beaucoup moins mais dans les deux cas, les expressions dépendent toujours des valeurs, connaissances et croyances de celui qui exprime. On ne peut résoudre un problème sans connaissance approfondi de ses causes et on ne peut vouloir une solution sans considération de son prix et du chemin qui y conduit. Tous ces aspects doivent être vérifiés et sont, généralement, reformulés pour clarifier au mieux le « client » (extérieur ou intérieur) visé, le type d’insatisfaction à réduire et les moyens d’y parvenir. 2.2. Comprendre le problème du client et repérer les déterminants de son comportement Pour choisir une offre ou suivre un avis, tout client fait un pari sur le rapport entre «services espérés et contraintes probables à subir ». C’est ce pari qu’il faut comprendre en découvrant ses besoins latents, fonctionnels, émotionnels et sociaux, ainsi que les  moteurs et les freins de son comportement. Et c’est cette compréhension qui aide à établir les critères de conception de l’innovation et les arguments à utiliser pour entrainer l’adhésion. 2.3.- Résister à envie de résoudre vite le problème en recourant d’emblée au brainstorming Le brainstorming est un moyen puisant de produire des idées mais ces idées ne sont fructueuses que si l’objectif est précisé. C’est pourquoi, il n’y sera recourru que dans une phase ultérieure 2.4.  Explorer les domaines connexes au domaine initial. On sait que de nombreuses inventions sont le fruit du hasard. Il en est de même pour l’idée d’innovation ; c’est l’éclair qui jaillit d’une discussion ou d’une simulation et qui est exploité par des gens perspicaces. Créer les chances de ce jaillissement doit conduire à diversifier l’approche initiale, chercher à hybrider les idées, s’obliger à explorer des domaines inconnus, à recourir à des compétences disciplinaires diverses, à adopter des points de vue différents et à laisser toute liberté au groupe d’exploration. Le résultat de cette phase est de dégager quelques concepts et hypothèses à approfondir mais la connaissance ainsi accumulée sur le problème et le client montrera sa fécondité par la suite.  

3. Les phases de propositions et de développement.

C’est d’abord la phase des premières vérifications pour savoir si les hypothèses retenues sont des innovations potentielles et pour sélectionner des avant-projets. Le travail à faire, ici, est le suivant : -Faire les premières vérifications de la désirabilité de l’innovation, de la faisabilité technique et de la viabilité . -Esquisser des schémas d’usage et des pré-maquettes pour les tests ultérieurs auprès des clients. -Esquisser le travail de design du produit ou service. La forme est un langage immédiat qui raconte une histoire. Il faut donc se demander de quoi et à qui l’innovation va parler et choisir les « indicateurs » culturels, sociaux, temporels et fonctionnels qui parle le mieux de l’innovation aux prospects. Comme l’indique le schéma ci-dessus, on recourrera aux termes et images du champ sémantique pour indiquer le sens de l’innovation ; aux termes et images du champ cognitif pour clarifié l’usage visé ; aux formes, couleurs, images et termes du champ lexical pour donner au produit la « lisibilité » immédiate nécessaire. A l’issue de ces étapes, deux des hypothèses étudiées sont sélectionnées pour leur potentiel et suffisamment précisées, développées et concrétisées pour être soumises à des tests auprès de prospects.  

4. Les phases d’expérimentation, finalisation, valorisation.

    Ces phases consistent à « remonter » la ligne droite du V ci-dessus en réalisant les tests des avant-projets puis du ou des prototypes auprès de prospects ou, mieux, auprès de partenaires de co-création. L’objectif de ces phases terminales est d’aboutir à une définition détaillée du projet : -définition du produit ou service nouveau (dossier transmissible à la fabrication pour mise en œuvre). -définition de la stratégie de promotion (dossier transmissible au service commercial). -définition du budget prévisionnel et du plan de financement. Mais les deux types de préoccupations majeures que tout chef de projet doit avoir à ces phases sont les suivantes : -faciliter l’industrialisation ultérieure en prennant en compte ses contraintes dès la conception ; -faciliter l’adoption ultérieure de l’innovation en retenant bien qu’il s’agit d’un « art d’intéressement » ; de l’art d’intéresser d’autres personnes au projet : prospects prioritaires, salariés, fournisseurs, banquiers, distributeurs, etc.   Les deux présentations faites du DT se ressemblent  beaucoup parce qu’elles ont la même source (T.Brown et IDEO ). Celle de IDEA veut être plus opérationnelle et prend en compte le désign et le management du processus. On sait depuis longtemps que la recherche de l’innovation est un processus long, imprévisible et exigeant en étapes et méthodes de travail spécifiques. Mais on doit reconnaitre que le « modèle » DT prend en compte les meilleurs concepts du domaine et les articule de façon simple et claire.

Aucune reproduction, ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ».  A.Uzan. 29/04/2015

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