(Source principale = « Foundations of Business Strategy » cours donné par M.J. Lenox
à la Darden School of Business de l’Université de Virginie et disponible sur https://www.coursera.org.
Schéma 1 Schéma 2.
Comme le rappelle le schéma 1 ci-dessus, définir une stratégie pour une entreprise, c’est trouver l’espace de convergence entre ses valeurs, ses compétences et ses opportunités pour adopter un positionnement assurant sa survie et sa croissance.
Dans les deux articles précédents (Outils de l’analyse stratégique 1 et 2) ont été présentés la démarche à conduire et plusieurs des outils à utiliser pour analyser le positionnement et la stratégie relatifs à un produit.
Ces outils restent valables lorsque l’entreprise offre plusieurs produits mais dans ce dernier cas la « boite à outils » doit être complétée par les deux outils suivants :
– Stratégies génériques et positionnement.
– Diversification et gestion de portefeuille de produits (voir schéma 2 ci-dessus).
- Stratégies génériques et choix d’un positionnement.
1.1.. Les stratégies génériques
Suivant M. Porter, on peut répertorier 4 types de stratégies en croisant les 2 variables suivantes :
-L’avantage concurrentiel : ce peut être soit le bas coût soit la différentiation (Uniqueness)
-Le champ d’intervention ; on peut viser un large marché et/ou offrir plusieurs produits à plusieurs segments de marché ; on peut ne viser qu’un marché étroit avec un seul produit.
Le croisement des 2 variables suggère les 4 stratégies génériques suivantes auxquelles on peut une 5ème.
– La stratégie de domination par les coûts (Cost leadership strategy)
C’est le positionnement, la stratégie des acteurs qui visent à conquérir de larges marchés en tablant sur la faiblesse de leurs coûts de production. Ils doivent offrir des produits standardisés achetables par le plus grand nombre et les produire à des coûts bas, ce qui les conduit à rechercher la réduction de tous leurs coûts, les économies d’échelle, les partenariats, parfois les innovations qui permettent la baisse de coûts recherchés.
– La stratégie de domination par la différentiation (Differentiation strategy)
C’est le positionnement, la stratégie des acteurs qui visent à conquérir de larges marchés en tablant sur une offre à caractère relativement « unique », en raison de sa qualité, des services annexés, du prestige qui y est associé, etc. L’innovation, la qualité de la production, la compétence du personnel, la marque, la promotion, etc. sont alors des facteurs déterminants.
-La stratégie de pénétration du marché par le bas coût (Focused low cost strategy)
C’est la stratégie de pénétration d’un segment de marché souvent utilisée par de nouveaux entrants, étrangers en particulier, pour éviter la confrontation frontale avec les concurrents en place et préparer le développement ultérieur.
– La stratégie de niche (Niche strategy).
C’est une stratégie de différentiation à petit échelle, visant la conquête d’un segment de marché par une offre innovatrice ou ayant une « unicité » spécifiques aux yeux des prospects.
-La domination par la différentiation à bas coûts (Integrated strategies)
Certaines entreprises sont capables d’intégrer domination par les coûts et domination par la différentiation. Il s’agit de certaines des plus grandes entreprises qui tablent sur leur capacité d’innovation et leurs compétences en matière de production pour offrir des produits différenciés à faibles coûts et à un très large marché.
Comme le dit M. Porter, le risque, dans ce type de recherche, est de se trouver « entre 2 chaises » (« stuck in the middle ») et d’échouer, ce qui a été le cas de nombreuses entreprises.
- Le choix d’un positionnement stratégique
Qu’il s’agisse d’entrer dans un nouveau marché ou de réfléchir sur son positionnement actuel, la démarche doit commencer par la visualisation des positionnements des concurrents, comme le montre l’exemple de carte stratégique (« stratégic map ») ci-dessus.
Le choix d’un positionnement dépend, en effet, de celui des autres acteurs et conduit à se poser les questions suivantes et à utiliser les outils d’analyse déjà vus :
-quelles sont les opportunités décelables de positionnement stratégique et lesquelles seraient les plus favorables à court et à long terme ?
-quel positionnement serait le plus cohérent avec les compétences et autres ressources détenues ?
-quelles sont les « chemins à parcourir » et les capacités à réunir pour mettre en œuvre tel choix ?
-quels risques peuvent peser sur le choix du fait de l’évolution de l’environnement concurrentiel ou général ?
- Gestion de portefeuille de produits et choix de diversication
Les matrices ci-dessous permettent de visualiser et d’évaluer les positionnements de chaque DAS et de préparer la décision.
La matrice BCG (Boston Consultancy Group) est la plus connue.
Croisant le taux d’accroissement du marché avec la part de marché détenue par un produit, elle caractérise ainsi les produits selon leur position dans la matrice :
– L’ « Etoile » (Star), produit qui doit être renforcé parce qu’il contribue fortement à la croissance.
– La « Vache à lait » (Cash Cow), produit qui contribue peu à la croissance en raison du faible taux de croissance du marché mais qui génère une forte rentabilité grâce à la position dominante de l’entreprise.
– Le « Dilemme » (Question mark), produit qui se situe sur un marché en forte croissance mais où l’entreprise a une faible part ; ce qui pose la question de savoir si on peut le transformer en « Etoile» ou si on le laisse devenir un « Poids mort ».
– Le «Poids mort » (Dog), produit qu’il faut vendre ou laisser mourir si on ne peut le rajeunir.
En fait, on retrouve ce que nous indique le concept de cycle de vie. Le produit nouveau nait comme « Dilemme » ou « Star », devient « Vache à lait » puis « Poids mort ».
Et on comprend que gérer un portefeuille de produits, c’est veiller au bon déroulement du processus suivant : créer régulièrement des produits nouveaux «Stars » ; tenter de faire durer les « Vaches à lait » ; se débarrasser des « Poids morts »
La matrice McKinsey.
Elle retient deux axes différents qui sont plus pertinents et en tout cas plus conformes aux outils d’analyse vus jusqu’ici : Attrait du marché – Atouts du produit.
L’attrait du marché prend en compte le taux de croissance mais aussi les résultats des analyses de l’environnement et des cinq forces qui déterminent le marché.
Les atouts du produit se basent sur les résultats de l’analyse des « capabilities », des compétences spécifiques que l’entreprise possède concernant ce produit.
Les résultats et les recommandations sont, par contre, semblables à ceux de la matrice BCG :
– « Build » (consolider) est le positionnement du produit à développer.
– « Harvest » (moissonner) est le positionnement du produit à vendre ou laisser mourir.
– « Hold » (tenir, conserver) est le positionnement d’attente, de veille, pour saisir l’opportunité de développer ou de vendre l’un ou l’autre des deux produits.
2.2. Le choix de diversification
Très utiles pour « visualiser » les positionnements, les matrices doivent être utilisées avec précautions pour décider parce qu’elles concentrent la vision sur chaque produit mais ne prennent pas en compte les éventuelles synergies entre eux, qui sont, en fait, les raisons d’être de la diversification.
Les raisons de se diversifier, d’ajouter un produit-marché nouveau à son activité, par création ou par achat de tout ou partie d’une entreprise, peuvent être les suivantes :
– Rajeunir son portefeuille de produits (voir la courbe de vie des produits, ci-dessus).
– Réduire la saisonnalité ou la volatilité de son l’activité.
– Exploiter les synergies, les avantages procurés par les économies d’échelle (réduction des coûts fixes par unité produite) ; ceux produits par la transposition à d’autres marchés de ses compétences spécifiques (technologiques, commerciales, etc.) ; et ceux résultant de l’amélioration de la coordination entre activités, en cas d’intégration amont ou aval en particulier.
– Réduire les moyens d’action des concurrents ; par exemple, réduire leur accès aux clients ou fournisseurs par une intégration verticale ; réduire le risque de guerre des prix en devenant une menace sur plusieurs marchés, etc.
Les limites de la diversification.
Toutes les actions humaines connaissent un optimum au-delà duquel l’avantage se transforme en inconvénient. Les synergies peuvent devenir négatives lorsque la taille grossit, la bureaucratie s’installe, l’organisation se complexifie. Et l’option d’externaliser ou de recourir au partenariat peut alors redevenir pertinente.
Les stratégies de diversification. (Source = Stratégor . InterEditions)
Pour une entreprise mono – produit agissant dans un marché X, le choix d’une stratégie de diversification dépend des deux facteurs suivants : l’attrait du marché X et les atouts concurrentiels du produit en cours dans ce marché.
Sur la base de ces données, on peut imaginer quatre stratégies de diversification :
-le placement industriel (ou financier) : les atouts du produits sont forts, le marché initial encore croissant, l’entreprise faits des bénéfices qu’elle investit sur un autre produit-marché.
-le redéploiement : les atouts du produit sont forts mais le marché est déclinant ; le futur de l’entreprise dépend de la création d’un produit nouveau ou de la conquête d’un marché nouveau.
-le confortement : les atouts du produit et l’attrait du marché sont moyens ; l’entreprise doit chercher à se différencier.
-la survie : les atouts du produit comme l’attrait du marché sont faibles ; il faut trouver au plus vite une activité utilisant au mieux les compétences détenues.
Aucune reproduction, ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur A.Uzan. 13/04/2013
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