De l’idée au prototype, cet article s’inspire du Mooc Coursera donné par la Wharton School ; mooc intitulé « Entrepreneurship 1 : Developing the Opportunity » et premier d’une série de 4.
Dans ce blog, le thème de la création d’entreprise, a fait l’objet de nombreux articles explorant tous les aspects de cette création, de « l’intention de créer » aux « 24 étapes de la création », en passant par le « Lean start-up » Voici par exemple, neuf des articles publiés :
https://outilspourdiriger.fr/lintention-de-creer-son-entreprise/
https://outilspourdiriger.fr/levaluation-de-lopportunite-de-creer-1/ (3 articles)
https://outilspourdiriger.fr/mit-24-etapes-pour-creer-une-entreprise/ (4 articles)
https://outilspourdiriger.fr/le-lean-start-up/
Le présent article ne vise pas à résumer tout le contenu du mooc ; l’objectif est plutôt de repérer les principaux conseils donnés aux créateurs par les experts d’une grande école de gestion.
Ont été retenus les six points suivants :
-Les principes à retenir en entrepreneuriat.
-Les sources et les évaluations des opportunités.
-La recherche du marché à viser et la stratégie de pénétration.
-La clarification et la vérification des hypothèses initiales.
-La planification basée sur la découverte (Discovery Driven Planning)
– La création d’un prototype.
- Les principes à retenir en entrepreneuriat.
–Entreprendre c’est créer et gérer une nouvelle organisation pour atteindre un objectif. Ici il va s’agir de création d’une entreprise ou d’intrapreneuriat, mais il pourrait s’agir d’une organisation différente.
L’objectif principal dépend de la vocation de l’organisation mais toute organisation doit financer ses coûts pour survivre.
-Les conditions de la réussite en entrepreneuriat sont peu prévisibles. Les types d’entrepreneur à succès comme les chemins et les facteurs du succès sont divers et on tend à admettre que l’entrepreneuriat à succès est une combinaison de chance (être au bon endroit, au bon moment, avec la bonne idée) et de compétences (faire les bonnes vérifications avant de se lancer, identifier et résoudre les problèmes rencontrés, trouver les soutiens nécessaires, etc.)
-La motivation de créer, la volonté de réussir, la capacité d’avoir des soutiens dépend de l’entrepreneur.
L’opportunité qu’il saisit peut être détectée en « scannant » son environnement ou être créée par une innovation. Dans tous les cas, il s’agit de réaliser une nouvelle adéquation entre un besoin et sa satisfaction, de faire une nouvelle combinaison de technologie (innovation incrémentale ou de rupture) et de marché (existant ou nouveau).
-Une opportunité d’entreprise, qu’elle soit repérée ou créée, ne représente, au début, qu’un ensemble d’hypothèses (sur la désirabilité, la faisabilité et la viabilité) et sa traduction en une entreprise doit surmonter un grand nombre d’incertitudes et des risques.
Le «canevas du modèle d’affaire » indique ce qu’il va falloir faire et mettre au point mais on ne rien de la validité des hypothèses admises, des infléchissements qu’on sera conduit à faire, des problèmes qu’on va rencontrer, des solutions alternatives à rechercher, etc. Et on en sait encore moins des risques imprévisibles qui peuvent survenir à court ou moyen terme.
-Tout entrepreneur croit que l’idée est le facteur clé du succès alors que tout capital-risqueur tendra à dire que les trois facteurs-clés sont : l’équipe, l’équipe et l’équipe.
L’étude de l’importance de l’idée comme facteur clé de succès a conduit les auteurs à proposer le modèle à trois variables ci-dessous : la valeur V est fonction de l’idée I, de la capacité à la développer D et de facteurs exogènes E.
Et l’étude statistique établit que la variance des résultats s’explique peu par la qualité de l’idée et bien davantage par les autres facteurs.
L’étude a aussi montré que les meilleurs prédicteurs du succès d’une idée sont les prospects et non les experts.
Ces deux résultats sont précieux pour tout entrepreneur ; il sait qu’il peut générer plusieurs idées et qu’il doit les tester auprès de prospects pour choisir la meilleure.
- Les sources et les évaluations des opportunités.
On sait que l’opportunité peut procéder d’une innovation susceptible de changer la relation entre un besoin et sa satisfaction actuelle mais elle peut aussi résulter du repérage d’une meilleure adéquation de la relation « besoin-satisfaction », sur la base de l’écoute ou de l’observation des prospects.
2.1 L’innovation.
L’innovation est la source principale de l’avantage concurrentiel mais pour apparaître comme une opportunité elle doit être désirable, faisable et viable, c’est-à-dire susceptible de :
-procurer une meilleure satisfaction à un besoin important actuel ou latent ;
-pouvoir être fabriquée durablement et livrée à un prix qui ne soit pas exorbitant ;
-concerner un nombre suffisant de personnes a priori disposés à payer au moins son coût de revient.
L’innovateur peut partir du besoin repéré et réaliser ou faire réaliser le moyen technique de le satisfaire aux conditions ci-dessus ; il peut aussi créer l’innovation en ayant en tête un ou des types d’utilisations possibles avant de sélectionner la meilleure au regard des critères ci-dessus.
2.2 Les prospects.
L’hypothèse doit, ici, être admise que le créateur concentre son attention sur le segment de prospects qu’il vise, eu égard à son idée, à ses compétences, à ses capacités diverses.
Même dans ce cas les méthodes utilisables sont diverses et on peut repérer les suivantes :
-L’idéal est d’entrer en contact avec quelques prospects parmi ceux qui sont les plus susceptibles d’être intéressés par l’idée du créateur ; pour mieux comprendre les problèmes qu’ils rencontrent, leur degré d’intérêt pour la solution nouvelle imaginée, leur disponibilité à co-créer, etc.
-Réunir un groupe de personnes de compétences diverses pour lister les opportunités possibles.
-Recourir aux plates-formes de crowdsourcing pour faire générer ou affiner des idées.
-Réunir les avis et suggestions publiés sur les réseaux sociaux ou sur les sites de e-commerce (Amazon, etc.) concernant le type de solution ciblée par le créateur.
2.3. L’évaluation et la sélection des opportunités
On peut retenir les critères clés suivants :
-l’importance du besoin à satisfaire et du nombre de prospects concernées.
-la différence de pertinence et d’efficacité entre offre nouvelle et ancienne ;
-le degré de difficulté à surmonter pour atteindre et acquérir des clients.
-la probabilité de réaliser une marge brute suffisante les premiers temps puis croissante ;
-la mesure dans laquelle on peut composer une équipe de créateurs capable d’exploiter durablement cette opportunité.
-la mesure dans laquelle on peut trouver des partenaires désireux de coopérer.
L’objectif de cette phase est de sélectionner les quelques opportunités les plus prometteuses parmi lesquelles on choisira la meilleure, progressivement au fur et à mesure que les hypothèses initiales se trouvent confirmer.
On a compris qu’ici la seule stratégie de nature à réduire l’incertitude est de solliciter l’aide et la collaboration des prospects et de retarder la décision jusqu’à l’obtention de fondements les plus solides possibles
- La recherche du marché à viser et la stratégie de pénétration.
La source d’inspiration est, ici, la courbe de diffusion de l’innovation présentée ci-dessous, courbe qui est aussi une forme de segmentation des prospects. Incertitude,
Cette courbe traduit le fait que, généralement, les prospects n’ont pas la même propension à adopter rapidement l’innovation. On peut ainsi distinguer les cinq catégories suivantes « d’adopteurs » :
-Les innovateurs, peu nombreux, sont des prospects qui recherchent la nouveauté par goût ou par stratégie de « l’avant-garde » et se soucie moins de la perfection du produit.
-Les « adopteurs précoces », un peu plus nombreux, recherchent intensément des produits nouveaux susceptibles de leur donner un avantage concurrentiel ou de résoudre un de leurs grands problèmes.
Il est clair que ces deux types d’adopteur doivent être la cible première des créateurs d’innovations, pour tester l’offre nouvelle comme pour la vendre.
Les autres types d’adopteur, « majorité précoce », « majorité tardive » et « retardataires » ont des besoins différents ; besoins de technologies éprouvées, stabilisées, avec support client, etc., besoins plus difficiles à satisfaire pour une startup. C’est ce que le « gouffre » (« chasm ») de la figure ci-dessus illustre, traduisant le saut qualitatif que doit faire toute startup pour les conquérir.
La stratégie de pénétration doit donc viser les deux premiers types d’adopteur mais aussi préparer cette évolution en choisissant ses premiers clients. Dans l’idéal, ils doivent servir de référence aux yeux des autres prospects ; ils doivent aussi servir de base d’apprentissage pour passer à la phase ultérieure de développement.
Concernant les réactions des entreprises en place, la meilleure protection réside dans les expertises techniques, commerciales et organisationnelles des créateurs mais on peut aussi imaginer deux tactiques :
-pratiquer une certaine discrétion pour éviter une réaction précoce ;
-donner au concurrent principal un intérêt au succès de l’offre nouvelle : amélioration de sa chaîne de valeur, participation au capital, coopération diverses, etc.
- La clarification et la vérification des hypothèses initiales.
Tout projet d’entreprise est un faisceau d’hypothèses qu’il faut clarifier et vérifier avant de se lancer.
- Eisenmann (Harvard Business School) classe ces hypothèses en quatre catégories :
La valeur créée pour le client- La technologie et les moyens de production – Le marketing et les ventes – Le financement et la rentabilité. Et le bon moyen de les clarifier et de les vérifier est de répondre aux questions suivantes :
4.1. Quelle création de valeur et pour quel client ?
-Quel segment de clients viser et en quoi le besoin est mieux satisfait ?
-Comment vont réagir les concurrents et comment conserver l’avantage concurrentiel ?
-Quelle tarification ? Qui prescrit, qui commande, qui paye ?
-Avec quels partenaires travailler et comment ?
4.2. Quels moyens de production ?
-Quelle technologie, quelle chaîne de valeur, quel personnel et quelle organisation implémenter ?
-Quels facteurs de détermination des coûts et quelle externalisation ?
-Quels effets des hypothèses ci-dessus sur la croissance à moyen terme ?
4.3. Quel système de marketing et de vente ?
-Quels canaux de vente et quelle coopération avec eux ?
-Quelle gestion des commandes, des ventes, des retours, de l’après-vente, etc. ?
-Comment obtenir de nouveaux clients et à quel coût ?
4.4. Quels financements et quelle rentabilité ?
-Quel business-plan de départ et quelles perspectives à court terme ?
-Quels investissements et financements nécessaires ?
-Quels modes d’obtention des financements ?
Il est conseillé de réunir son équipe ou de trouver quelques personnes pour réfléchir à cela et pour hiérarchiser les questions les plus importants et les plus incertaines qui constituent les hypothèses clés du projet.
Dans tous les cas, il importe d’avoir une estimation suffisante de l’attractivité, de la faisabilité et de la rentabilité de l’idée avant de décider d’aller plus loin.
- Le business plan, planification basée sur la découverte (Discovery Driven Planning)
Réduire l’incertitude conduit à recourir à une planification basée sur la découverte et sur l’apprentissage pour construire son business plan.
Le principe préconisé pour cette construction est de partir de l’objectif financier visé et de remonter pas à pas de l’aval vers l’amont de la chaîne de valeur, en évaluant au mieux chaque poste.
Le tableau « Step2 » montre l’ordre des étapes (de l’aval vers l’amont) et les évaluations à faire pour chaque étapes ; et le tableau »Step3 », le compte de résultats inversé.
Le tableau « step4 » suggère quelques méthodes pour fonder ses évaluations (recours à des fournisseurs, des concurrents, etc.)
Il s’agit donc d’un processus de test des hypothèses et d’obtention des données et pratiques du monde réel de nature à valider les chances de succès du projet mais aussi, éventuellement, de nature à rejeter le projet ou le changer de direction (pivot).
- Création d’un prototype
Les raisons principales sont de trois ordres :
-Vérifier et prouver la faisabilité technique du produit ou du service ;
–Tester le produit ou le service auprès de prospects pour le mettre au point ;
-L’utiliser pour entraîner l‘adhésion des partenaires avant de le mettre sur le marché.
L’objectif est de réaliser le prototype complet de pré-production mais on peut avoir besoin, préalablement, d’un prototype sommaire pour tester un ou quelques attributs du produit ou pour faire la preuve de la faisabilité du concept ; et on peut être conduit à revoir le prototype complet après test. C’est dire que la conception du prototype est un processus itératif et évolutif.
6.1. Prototype bien physique.
Pour la réalisation d’un prototype physique, on peut choisir entre deux approches.
–Concevoir entièrement le prototype (avec l’aide éventuelle d’un partenaire adéquat) et le faire réaliser par un fabricant spécialisé. Il faut avoir l’expertise de cette conception et en subir le coût mais l’avantage est de conserver la propriété et la confidentialité.
– Recourir à un ODM (Original Design Manufacturer) entreprise spécialisée qui crée la conception et la réalisation du produit selon les spécifications du client. Tout le travail est sous-traité mais le client n’a pas la propriété du design.
Le choix dépend des capacités, des coûts et du besoin de protection de la technologie.
6.2. Prototype service.
Dans ce cas il n’y a pas de défi technique mais un défi économique : comment tester et valider un concept sans nécessairement faire tout l’investissement requis pour construire la production complète du service ?
L’idée ici est de faire vivre au prospect l’expérience visée aux moindres coûts possibles (scénarios, simulations, essais, etc.).
Ainsi beaucoup ont simplement créé une plate-forme numérique d’intermédiation, recouru aux réseaux sociaux pour la faire connaître et livrer le service (chambre, voiture, restaurant, etc.) eux-mêmes avec l’aide de quelques amis.
Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ». A. Uzan. 5/03/2020