Réussir son innovation ; c’est réussir à mettre sur le marché un produit nouveau et à le vendre.
C’est réussir la création d’un produit ou d’un service qui réponde aux besoins et aux attentes de clients.
Le développement d’un produit nouveau exige de trouver la réponse aux 3 questions principales suivantes :
-que choisir de développer parmi toutes les idées de produit ou service nouveau qu’on peut avoir ?
-comment développer le nouveau produit ou service choisi pour se donner des chances de succès plus grandes ?
-à quel moment lancer le nouveau produit sur le marché pour accroître ses chances de succès ?
La difficulté principale de ce type de projet tient à la difficulté de fonder les décisions. L’information est lacunaire alors qu’il faut trouver un équilibre entre l’objectif de valeur, le risque à prendre, l’argent et les ressources disponibles. L’incertitude est grande car les prévisions concernent un produit nouveau.
NB Cet article est destiné à un créateur et sa petite équipe mais les équipes d’entreprises peuvent facilement transposer.
- Facteurs d’échec des projets de développement de nouveaux produits
Toutes les étapes du projet sont critiques mais certaines le sont plus que les autres, en particulier lorsque le créateur ou l’équipe de création :
– suit aveuglément son intuition de produit sans tester cette intuition et la traduire en produit, en besoins à satisfaire, en type de clients auprès de qui tester, et surtout en type de clients à démarcher ; tout cela demande beaucoup de recherches, d’avis, de tests e toute erreur coûte très cher.
– se lance dans le développement total du produit sans chercher à être progressif. Il faut, d’abord, définir et réaliser un produit minimum viable (MVP) ayant les fonctionnalités les plus importantes pour le client visé, pour pouvoir collecter des avis pertinents de clients et des conseils sur les fonctionnalités offertes et sur les fonctionnalités supplémentaires à créer. De façon plus générale, il a été démontré que les petits projets ont plus de chances de succès que les grands.
– réalise de mauvaises estimations qui entraînent le non-respect des délais, des modifications du projet et des changements divers inattendus qui ont un impact sur le projet et ses résultats.
– oublie de préparer le début du plan de marketing du produit dès que la réflexion porte sur les clients.
– ne protège pas assez la confidentialité du projet avant le lancement sur le marché et incite ainsi les concurrents à se préparer.
– développe le projet dans une entreprise existante sans avoir obtenu un accord et un soutien très clair de la Direction, un niveau suffisant d’autonomie et le droit à l’erreur ou à la récompense.
- Choisir le projet à développer
Le créateur (ou l’équipe de création) a nécessairement une intuition du ou des produits à créer, intuition surgie d’expériences vécues ou d’observations.
Mais cette intuition doit être validée par une recherche d’informations et des tests.
Le créateur doit rechercher l’information nécessaire et consulter des personnes disposant d’informations pertinentes : ingénieurs qui connaissent la technologie, experts en marketing qui comprennent le marché, professionnels de la logistique et de la production qui comprennent les processus d’acquisition et de manipulation des matériaux et des pièces, de fabrication du produit et de distribution, les clients, les fournisseurs, etc.
Le processus de recherches et de consultations peut dépendre du type de projet mais généralement il comporte les phases suivantes ;
–collecte des informations et avis d’experts et de clients et première sélection d’une ou de plusieurs idées de produits à créer ;
–définition sommaire du ou des marchés concernés par la ou les idées de projet (besoins du client, spécifications du produit) ;
-définition du concept retenu (conception) et qui va être soumis à évaluation ;
-choix des compromis entre caractéristiques, performances, calendrier de la création, risques, etc. ;
-développement d’un ou de plusieurs prototypes se concentrant uniquement sur les fonctionnalités de base ;
-décision de lancer sur le marché ou pas.
Les alternatives technologiques et opérationnelles sont nombreuses et l’analyse initiale essaie de trouver la meilleure combinaison de ces moyens, afin de décider si le nouveau produit doit être développé et comment.
Comme certaines activités du projet proposé peuvent avoir plusieurs modalités ou alternatives opérationnelles et technologiques, le nombre total de combinaisons ou de plans de projet possibles peut être important.
On doit, alors, se concentrer sur les plans ou les combinaisons d’alternatives les plus prometteuses. La collecte des plans de projet les plus prometteurs est la frontière de l’efficacité. Les alternatives moins avantageuses coûtent plus cher, prennent plus de temps ou sont plus risquées que les alternatives efficaces.
De nombreuses alternatives peuvent être envisagées. Certaines sont des alternatives technologiques, consistant à sélectionner la technologie la plus efficace ou la moins coûteuse pour le nouveau produit. Et certaines alternatives opérationnelles consistent à sélectionner la combinaison de ressources la plus efficace parmi une combinaison de ressources disponibles pour réaliser le projet (personnes, machines, fournisseurs et sous-traitants).
La sélection des alternatives doit tenir compte de la valeur générée par chacune d’elles, du coût de son adoption, du temps que cela prendra et du risque encouru.
En fin de la phase d’analyse et d’évaluation le créateur doit aboutir à définir :
-la proposition de valeur du produit proposé (pourquoi il sera acheté) ;
-le plan marketing ;
-les possibilité de passer à la taille supérieure ;
-s’il y a lieu à protection de la propriété intellectuelle ou pas;
-la stratégie organisationnelle.
- Repérer les premiers clients.
Le graphique ci-dessous (appelé courbe en S) montre comment évolue généralement la clientèle d’une innovation.
L’adoption par le marché d’un nouveau produit ou service suit la courbe en S.
On peut distinguer quatre segments de clients
-Les primo adoptants ou « innovateurs », personnes ou entreprises premières à adopter une innovation. Elles sont aventureuses, à l’aise avec le haut degré de complexité et d’incertitude et ont généralement accès à des ressources financières importantes.
-Les premiers utilisateurs, ceux qui ont un potentiel de leadership d’opinion.
-La majorité qui est sceptique et risque de ne pas adopter l’innovation avant d’avoir ressenti des pressions de la part de ses pairs. On peut la décomposer en deux sous-segments : les « précoces » et les « tardifs ».
-Les retardataires, les derniers à adopter une nouvelle innovation. Ils ont tendance à être très sceptiques à l’égard des innovations et des innovateurs et à détester le risque.
Evidemment, ce sont les primo adoptants qu’il faut démarcher en premier.
4. Estimer la valeur du produit.
Le recours au prix de marché étant impossible, on utilisera les prix des produits concurrents et la qualité du produit.
Concernant le prix de lancement, il va falloir choisir, au début, entre un prix plus élevé que celui des concurrents. (Stratégie d’écrémage) et un prix plus faible (Stratégie de pénétration). Compte tenu du nombre de clients au début et de leur caractéristiques, la stratégie d’écrémage est la plus pertinente.
On doit aussi repérer le niveau de qualité du produit à créer pour fonder le prix de marché et surtout fonder l’argumentaire de vente
On peut distinguer trois niveaux de qualité.
– Les qualités de base.
Ce sont les exigences qui doivent être satisfaites pour fournir une satisfaction minimale. La qualité de base concerne les fonctions principales ou les exigences réglementaires considérées comme obligatoires. Si ces exigences ne sont pas satisfaites, le produit est inacceptable.
– Les performances que réalise la fonction principale du produit.
La capacité de produire les effets annoncés mais aussi la fiabilité et la durabilité
Il y a une valeur de performance minimale acceptable et une qualité inférieure à ce minimum peut indiquer que le produit n’est pas acceptable.
-Les performances qui vont au-delà des attentes initiales, qui peuvent augmenter considérablement la satisfaction de certains clients et sont donc considérées comme des caractéristiques et des fonctions d’éclairage.
. La facilité d’entretien correspond à la rapidité, à la compétence et à la facilité de réparation en cas de panne du produit. La valeur d’un produit dépend du service disponible lorsque le propriétaire du produit en a besoin.
. L’esthétique est le toucher et l’apparence du produit. L’esthétique peut être importante pour certains clients sur certains marchés. Le problème est que l’esthétique reflète les préférences individuelles, et il est difficile, voire impossible, de trouver un design unique qui plaise à tous les clients potentiels. La personnalisation à l’aide d’une plate-forme présentant des designs globaux avec des variations locales peut constituer une fonctionnalité de conception à valeur ajoutée pour certains produits sur certains marchés.
La qualité perçue se construit au fil du temps en fonction des autres mesures de performance.
Ces critères de qualité peuvent aussi servir à comparer les alternatives techniques ou commerciales.
Chaque paramètre de qualité est considéré comme un critère mesuré sur une échelle spécifique à l’aide d’une mesure de performance appropriée. L’importance relative de chaque critère est évaluée par le client et agrégée sur l’ensemble des clients par le modèle.
Le résultat final est un tableau récapitulatif dans lequel chaque ligne correspond à l’un des critères. Un poids ou une importance relative sont attribués à chacun des critères. Et chaque alternative reçoit un score, représentant ses performances par rapport à chacun des critères.
Le principal problème de cette approche est de savoir comment estimer les pondérations attribuées par les clients à chacun des critères.
- Estimer les résultats financiers.
Un fois le produit choisi, il est possible au créateur d’évaluer le coût du projet en distinguant les charges de l’appareil productif mis en place (équipement, local, etc.= charges de structure) et les charges des produits incorporées dans chaque produit (matériaux, main d’œuvre, etc.= coût directs unitaire).
On sait que les charges de structure resteront grosso modo fixes pour une gamme de quantité de produits réalisés. On sait aussi que les coûts de chaque produit sont fixes à l’unité. On peut donc établir le tableau suivant en recourant à une estimation des prix de vente :
Si les ventes sont de 100 et le prix de vente de 10, si les coûts variables unitaires sont de 4, la marge sur coûts variables est de 6 et la marge totale = 6*100=600. Les charges de structure (équipements etc.) étant de 500, le résultat est de 100.
On peut aussi calculer :
-combien de produits il faut vendre pour couvrir une charge globale de structure égale à 400 ou 700 ;
-à ventes données, quel prix de vente pour ne pas faire des pertes, etc.
C’est un bon outil de simulation.
Sources : https://www.coursera.org/learn/new-product-development/home/module/1; Technion Israel
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