Concevoir une offre nouvelle.2.

Concevoir une offre nouvelle est une aventure passionnante mais risquée. On peut, cependant, maximiser ses chances de succès en suivant un processus pertinent.

Le graphique ci-dessous, construit et développé par A. Cowan, entrepreneur américain, consultant et enseignant à Darden School of Business (https://www.alexandercowan.com/venture-design/) présente un processus de conception qui mérite d’être connu et retenu par tout créateur car il synthétise tous les concepts nécessaires et propose un mode opératoire pertinent pour concevoir une offre nouvelle.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Dans un article précédent on a présenté les notions de persona, de scénario de problème et d’hypothèses testables de proposition de valeur (https://outilspourdiriger.fr/concevoir-une-offre-nouvelle-1/).

Dans ce second article, on examinera les trois points suivants du schéma pour concevoir une offre nouvelle :  tester ses hypothèses et découvrir ses futurs clients ; utiliser le récit utilisateur pour définir les fonctionnalités nécessaires ; utiliser le canevas de modèle d’affaire (business model= BM) pour produire et commercialiser.

 

1. Tester ses hypothèses et découvrir ses futurs clients (Value propositions and assomptions – Customer Discovery)

https://www.alexandercowan.com/customer-discovery-handbook/

Comme indiqué par le schéma ci-dessous, on peut repérer cinq types de tests principaux à faire pour concevoir une offre nouvelle : tester les hypothèses admises : sur le persona, sur le problème principal, sur la proposition de valeur, sur l’utilisabilité de l’offre et sur sa viabilité et sa croissance.

 

 

 

 

 

 

 

 

1.1. Tester les hypothèses de persona et de problème principal.

C’est la base de l’édifice ; la base de la pertinence de la conception et plus encore de sa promotion.

On a vu dans l’article précédent (voir ci-dessus), ce qu’est un persona et ce que sont les outils utilisables pour le construire ; on a vu ce qu’est un problème (écart entre le vécu et le voulu dans un domaine professionnel) ; et on a tenté une première définition de deux personas collaborateurs ayant un problème commun.

Il nous faut maintenant vérifier auprès de prospects réels, et de manière aussi fine que possible, que les hypothèses admises sont justes pour concevoir une offre nouvelle:

Sur le persona :

-Existe-il bien ?  Est-il identifiable ? Existe-il en nombre suffisant ? Faut-il segmenter ? Auprès de qui tester ?

-Comprend- on bien ce qu’il pense, voit, ressent et fait ; ce qu’il fait et cherche à faire mieux ; ce qu’il poursuit comme objectifs, comment il s’informe et décide, etc.

Sur le problème principal :

-est-il bien identifié et défini en quelques mots ?

-les insuffisances des solutions actuelles sont-elles bien repérées ?

-le besoin de solution nouvelle est-il défini de façon suffisamment précise ?

En général, le risque principal ici est de rester vague alors que l’objectif du ou des tests est d’être le plus précis possible.

1.2. Tester les hypothèses de proposition de valeur

L’objectif principal, ici, est de se faire une opinion sur la question suivante : l’offre prévue peut- elle résoudre le problème du persona de façon sensiblement meilleure que les solutions actuellement utilisées ?

Sachant que pour ce test il serait trop coûteux de créer l’offre prévue et même un prototype, il faut recourir à d’autres méthodes pour approcher la réponse : poser des questions à des prospects qui acceptent de collaborer et/ou de laisser observer leurs comportements ; afficher la solution en ligne et solliciter des visites et avis ; de façon générale, trouver le moyen de faire que les prospects vivent (réellement ou virtuellement) l’expérience de l’utilisation de l’offre nouvelle au moindre coût (produit minimum viable ou MVP en anglais) et de collecter des avis, observations, etc.

A l’issue de quelques tests, on peut être suffisamment assuré d’avoir une offre pertinente ou, au contraire, être contraint de revoir tout ou partie de la conception de son offre pour l’adapter, voire la changer.

C’est le premier moment du choix entre persévérer et « pivoter ».

1.3. Tester l’hypothèses d’utilisabilité (usability).

Ce test vise à observer la façon dont l’utilisateur se sert de l’offre proposée ou d’une approximation de l’offre (prototype ou proxy plus sommaire) face à son problème principal ; et ainsi il vise à identifier concrètement les facilités ou difficultés qu’il rencontre à résoudre son problème.

Les raisons de réaliser ce test sont nombreuses :

-Validez la conception de son offre on de son prototype et, en particulier, les fonctionnalités à retenir.

-Identifiez les problèmes liés aux processus complexes.

-Corriger les erreurs mineures mais irritantes.

-Vérifier que l’offre est conçue pour l’utilisateur et non avec le langage technique du concepteur.

Il est clair que si cette hypothèse est vérifiée de façon satisfaisante, on peut penser que le persona est suffisamment motivé à acheter l’offre. Toutefois on ne peut se contenter d’une simple déclaration d’intérêt et on doit rechercher un degré d’engament plus fort ; dans l’idéal, un engagement de coopération à la mise au point de l’offre ; éventuellement un engagement d’essai ; au minimum une demande de documentation, etc. 

1.4. Tester l’hypothèse de viabilité et de croissance.

Cette hypothèse concerne « l’industrialisation » (capacité de reproduire l’offre en nombre) et la capacité de conquérir et de fidéliser des clients ; donc la viabilité économique de l’offre nouvelle.

L’utilisabilité est un bon prédicteur de la vente mais il y faut aussi la motivation et la capacité d’acheter d’un nombre suffisant de prospects pour dégager une marge qui, au moins, couvre les frais fixes ou peut y parvenir rapidement.

L’estimation du nombre de prospects susceptibles d’acheter, le repérage des acteurs de l’achat (prescripteurs, décideurs, utilisateurs, etc.), les conditions de facilitation de l’achat, doivent être des préoccupations présentes à l’esprit de l’offreur au cours de tous les tests précédents.

Et par ailleurs, l’étude doit être faite des coûts à encourir selon quelques hypothèses de volume de production et de choix entre faire et faire faire et selon des hypothèses de volume de commercialisation.

 

2. Utiliser le récit utilisateur pour définir les fonctionnalités nécessaires (User stories)

https://www.alexandercowan.com/best-agile-user-story/

Le récit utilisateur (user story) est la description simple d’un besoin ou d’une attente exprimée par un utilisateur.

Il est utilisé pour concevoir une offre nouvelle, un nouveau produit, par exemple, et  pour déterminer les fonctionnalités à développer; il prend généralement la forme suivante :

En tant que [persona], je veux [faire quelque chose] pour pouvoir [réaliser un objectif ou obtenir une récompense].

Ce format aide à se poser les questions importantes et en particulier les suivantes :

-qui est cet utilisateur ?

-qu’est-ce qui le motive ?

-a-t-on un exemple de cet utilisateur ?

-pourquoi veut-il faire cela ?

-quel est son objectif ou la récompense espérée ?

-comment travaille-il ?

-que faire pour qu’il réussisse mieux ?

Mais c’est la clause [réaliser un objectif ou obtenir une récompense] qui est la plus importante.  Le meilleur test de l’offre et de proposer un prototype simple à l’utilisateur, de lui demander de réaliser l’objectif visé et de voir s’il réussit. On a compris que c’est un test particulièrement important.

On ne peut faire un bon récit utilisateur sans bien connaître le persona ; sans connaître son problème principal dans le domaine visé et sans avoir une bonne idée de ce qu’on peut faire pour qu’il réussisse ou réussisse mieux.

Le choix du niveau d’analyse est déterminant:

Concernant les personnas décrits dans l’article précédent : le problème n’est pas « aider à embaucher des talents techniques », ce qui est une vision beaucoup trop large et peu opérationnelle ; ce n’est pas non plus « faciliter les relations entre managers lors du recrutement » ce qui peut être très étroit.

Ce pourrait être : disposer d’un moyen automatique de présélection des candidats, moyen qui repère les correspondances les plus proches entre le CV du candidat et la description du poste (qualifications, expérience, compétences, en particulier compétences techniques, etc.)

Le récit utilisateur serait alors pour Helen le manager RH le suivant :

En tant que manager RH, je dois présélectionner les candidats pour proposer à Franc, le manager fonctionnel, de ne recevoir en entretien que les meilleurs candidats

. Pour réussir cela, je voudrais pouvoir  disposer d’un outil automatique qui repère les correspondances les plus proches entre le CV du candidat et la description du poste (compétences techniques en particulier, etc.)

On voit qu’il faut connaitre suffisamment l’utilisateur potentiel et son problème principal pour définir avec assez de précision les fonctionnalités nécessaires de l’offre et tester les fonctionnalités de l’offre prévue ou compléter l’offre ou la changer.

La dernière clause du récit utilisateur doit toujours contenir un objectif ou une récompense testable et la question principale est : qu’est-ce qui pourrait améliorer le résultat du travail de ces personas et à quoi verra-t-on qu’on a réussi ?

Et on ne confondra pas la nécessité de la fonctionnalité, condition principale de la motivation d’acheter, et la nécessité de l’utilisabilité ou facilité d’utilisation.

 

3. Construire son modèle d’affaire (Product and promotion).

https://www.alexandercowan.com/business-model-canvas-templates/

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

On reconnait ci-dessous le canevas de modèle d’affaire de Osterwalder et Pigneur (Business Model Generation).

Ce canevas de modèle d’affaire (Business Model = BM) comprend neuf éléments dont voici la traduction et le sens de droite à gauche :

-Le ou les segment(s) de clientèle.

-Le système de relations avec les prospects et clients.

-Les canaux de distribution de l’offre.

-La propositions de valeur ou système de résolution d’un problème proposé par l’offre.

-Le flux de revenus tiré de la vente de l’offre.

-Les activités clés exigées par la production, la distribution, la promotion de l’offre, etc.

-Les ressources clés (équipements, compétences, finances, etc.) exigées par le fonctionnement de l’entreprise.

-Les partenariats clés ; fournisseurs, partenaires et alliés.

-La structure des coûts du fonctionnement de l’entreprise.

Le schéma décrit bien l’entreprise comme processus physique et processus financier :

-l’entreprise est un « transformateur » d’entrées provenant de partenaires extérieurs en sorties destinées à des clients, après transformation opérée par des activités utilisant des ressources internes ;

-c’est, aussi, un flux de revenus générés par les ventes face à un flux de coûts générés par les entrées et les activités.

Le « puzzle-entreprise » est bien constitué de deux ensembles de « pièces » interreliées :

–flux de revenu résultant d’une offre à un segment de clients, des relations qui sont établies avec les clients et du recours à des canaux de distribution ;

–flux de coûts résultant des fournitures reçues, des ressources humaines et techniques mobilisées et des activités exercées.

En fait, ce schéma est un « modèle » de l’entreprise, une représentation simplifiée composée de variables déterminantes et de variables déterminées, d’actions à entreprendre et de résultats à espérer.

C’est pourquoi il peut servir de servir de guide à tout constructeur de projet de conception d’une offre nouvelle en l’obligeant à s’interroger sur les choix possibles de chaque variable et sur la cohérence de ses choix.

Il indique clairement les étapes à suivre et les itérations éventuelles à faire.

-Quel ensemble d’« offre-commercialisation » retenir ; c’est-à-dire : quelle offre pour quel segment de marché ; quels canaux de distribution ; quel type de relations avec les clients et prospects ; quels flux de revenus espérer ainsi et quelles modifications des choix précédents faire éventuellement pour améliorer le flux de revenus ?

-Quel ensemble d’« offre-fournisseurs-production » retenir ; c’est-à-dire : quelles ressources clés, activités clés, partenaires clés sont nécessaires ; quels coûts résultent de ce dernier ensemble de choix et quelles modifications introduire pour réduire les coûts ?

-Quelles faisabilité, validité et rentabilité du modèle retenu.

On trouvera des informations supplémentaires sur le BM dans de nombreux articles de ce blog et en particulier dans les suivants :

https://outilspourdiriger.fr/business-model/

https://outilspourdiriger.fr/construire-une-start-up/

https://outilspourdiriger.fr/construire-son-offre/

 

Notons les observations particulières faites par A. Cowan sur ce BM.

Segments de clientèle et proposition de valeur.

-La meilleure segmentation consiste à construire et à vérifier le ou les personas de clients et à comprendre ce qu’ils pensent, voient, ressentent et font dans le domaine visé.

-S’assurer qu’on a bien identifié le problème du prospect et la solution qu’il utilise actuellement est indispensable pour définir si l’offre (proposition de valeur) est pertinente, désirable et facile à utiliser.

-La relation segment de clientèle et proposition de valeur est la variable déterminante du modèle commercial et du succès de l’entreprise.

Relations avec les clients et canaux de distribution.

-Un prospect ne devient client qu’à l’issu d’un parcours et c’est alors qu’il faut utiliser le modèle AIDA.OR (attention-intérêt-désir-action-onboarding-rétention ; modèle présenté dans l’article précédent).

Flux de revenus

-L’offre peut être diversifiée selon le produit (plusieurs produits ou plusieurs variantes) pour répondre aux besoins et aux contraintes exprimés par plusieurs segments de prospects. Il importe alors de séparer les comptabilités pour suivre les rentabilités respectives.

Les activités clés

Ici, la plus importante question se pose ainsi : faire ou faire-faire ?

Les ressources clés

La ressource humaine est toujours l’une des ressource clé mais on peut observer des différences de ressources clés selon la stratégie de l’entreprise.

-Pour une entreprise centrée sur un produit (ou une famille de produit) ; la ressource clé est la ressource humaine, les expertises relatives au produit et la propriété intellectuelle accumulée liée à l’offre.

-Pour les entreprises axées sur un segment de clientèle particulier et satisfaisant plusieurs de ses besoins (tous les besoins informatiques des cabinets d’avocats), la ressources clé est la connaissance du métier du segment.

-Pour une entreprise centrée sur l‘infrastructure (Industrie lourde, télécommunications, commerce de détail, logistique, etc.) la ressource clé est la capacité de réaliser des économies d’échelle.

Les partenaire clés

-Ici, la plus importante question se pose ainsi : faire seul et « contre » les autres ou coopérer avec les autres ?

La structure des coûts

Les coûts sont la résultante de tous les choix qui sont faits dans toutes les activités et partenariats de l’entreprise.

La structure des coûts peut être plus moins « fixe » c’est-à-dire variant peu ou beaucoup avec le volume de l’activité et en particulier avec le volume des ventes. La fixité des coûts peut produire des économies d’échelle mais exige un fort volume de ventes et rend le résultat d’exploitation sensible à toute baisse de volume.

La variabilité des coûts tend à produire les effets inverses : faible sensibilité à la baisse du volume des ventes mais faiblesse des économies d’échelle.

 

Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ».  A. Uzan. 11/01/2021