Le leadership : une capacité d’influence.
(Source principale : Mooc edX. University of Maryland, Leadership & Influence)
La capacité d’influence est l‘essence de la capacité de leadership. Après la présentation dans un article précédent de trois approches explicatives (celle des compétences des dirigeants à succès ; celle des activités nécessaires pour réussir ; celle du comportement relationnel. Voir : https://outilspourdiriger.fr/la-capacite-de-leadership/), l’approche que nous présentons ici est celle de la capacité d’influence.
Exercer l’influence est, en effet, l’essence de l’exercice du leadership, dans la relation interpersonnelle comme dans le management de groupe. Et comprendre les déterminants de l’exercice de l’influence éclaire largement l’exercice du leadership. Au fond, cette approche nous invite à comprendre le leadership par son objectif principal.
Les auteurs du Mooc edX de l’université du Maryland définissent ainsi le leadership :
Exercer le leadership en milieu de travail, c’est exercer une influence particulière sur une personne ou sur un groupe ; c’est réussir à conduire cette personne ou ce groupe à maximiser ses efforts dans la poursuite d’un objectif commun aux intéressés ; on devrait dire, plus exactement, dans la poursuite d’un objectif rendu commun aux intéressés.
Exercer ce type d’influence est bien la fonction principale des leaders formels (managers) ; ce peut être aussi l’effet, recherché ou pas, d’un leader informel (n’ayant pas le statut juridique ad hoc)
On sait que la capacité de produire ce résultat résulte de facteurs multiples : de traits de personnalité, de talents innés, de formations, de statuts juridique ou social, etc.
On dit moins souvent que cette capacité résulte de la compréhension d’une situation et du choix du meilleur outil, du meilleur comportement, pour obtenir le résultat visé.
C‘est ce qu’illustre le graphique suivant qui réunit les trois éléments clés de tout scénario de leadership : le leader, le ou les « suiveur(s) » potentiel(s) et la situation ambiante.
Source : Mooc edX. University of Maryland, Leadership & Influence
Le suiveur potentiel peut être un subordonné, un égal, un supérieur ou un groupe plus ou moins jeune ou plus ou moins expérimenté, ayant une relation ancienne ou nouvelle avec le leader, relation jusqu’ici conflictuelle ou collaborative, , ayant une motivation dominante donnée, etc.
La situation ambiante est relative au problème à résoudre et à la culture de l’entreprise. Le problème peut être dramatique et urgent ou bénin, actuel ou prévisionnel, etc. ce qui détermine les objectifs du leader ; et la culture ambiante peut être plus hiérarchique qu’égalitaire et plus centrée sur les résultats que sur le personnel ou l’inverse, ce qui détermine les moyens du leader.
C’est dire qu’un leader ne peut se contenter d’un unique type d’approche et d’action ; il doit adapter son comportement à ses suiveurs potentiels et à la situation, choisir les moyens d’influence les plus appropriés, « comme un golfeur choisit un club », disent les auteurs.
Pour un leader, exercer l’influence c’est faire adhérer ses collaborateurs ou ses collègues à sa vision des résultats recherchés et des méthodes à mettre en œuvre pour y parvenir.
Ses objectifs sont d’obtenir cette adhésion mais aussi l’engagement dans la mise œuvre et, au moins, l’acceptation de la vision ; il doit aussi viser à réduire, sinon faire disparaître, la résistance.
Sa capacité d’influence et de réalisation de ses objectifs, sa capacité de leadership, dépend de sa capacité à adapter ses « armes » à la situation : ses sources de pouvoir, son style tendanciel d’influence, son intelligence émotionnelle et sociale et les facteurs de motivation.
Voyons chacun de ces points.
- Les sources de la capacité d’influence.
La capacité d’influence du leader peut prendre sa source soit dans son statut soit dans son « capital personnel » soit dans une combinaison des deux.
Le statut fournit généralement les « armes » suivantes :
-l’autorité légitime : la légitimité de donner des ordres
-le pouvoir de récompenser ceux qui obéissent ;
-le pouvoir de coercition, de punir ceux qui ne se conforment pas à demandes.
Le « capital personnel » peut fournir les armes suivantes :
-la qualité de modèle identitaire (référence, incitant les suiveurs potentiels à établir et à maintenir une relation avec le leader, relation jugée positive, voire valorisante).
-la qualité d’expert, incitant les suiveurs potentiels au respect et à la confiance.
-la qualité d’homme de ressource, en raison de l’ampleur de son réseau et de sa place dans ce réseau.
Source : Mooc edX. University of Maryland, Leadership & Influence
On sait que les sources personnelles de pouvoir sont généralement considérées comme plus efficaces pour entraîner l’engagement, mais le recours aux armes du statut peut être nécessaire dans de nombreuses situations et reste dans tous les cas un « arrière-plan » important dans toute négociation.
- Les styles d’influence
On peut aborder cette question en considérant les effets de la culture de l’entreprise ou la tendance personnelle du leader.
2.1. Les styles de leadership de Hersey et Blanchard
- Hersey et K. Blanchard ont développé la théorie dite du leadership situationnel (ou management situationnel), selon laquelle le « bon » style de leadership est le style le plus adapté à la situation.
Ils distinguent ainsi 4 styles de leadership en croisant les deux axes suivants :
-axe horizontal = le degré croissant de directivité, d’organisation, d’orientation vers la tâche ;
-axe vertical = le degré croissant de partage de la prise de décision.
Source : http://www.formations-qualitemps.ca/node/11510
Le leader directif est adapté à une situation très organisée, planifiée, contrôlée ; il prend les décisions et donne les instructions de mise en œuvre. (« Je décide »)
Le leader persuasif est adapté à une situation très organisée mais basée sur l’explication et la conviction ; il prend les décisions et donne les instructions mais il explique ses choix. (« Je décide mais je dis pourquoi »)
Le leader participatif est adapté à une situation peu hiérarchisés mais participative ; il se considère comme égal à ses collaborateurs et la décision est prise en commun. (« Nous décidons ensemble »)
Le leader « délégatif » est adapté à une situation peu hiérarchisée et peu relationnelle ; il se met à la disposition de ses collaborateur à qui la prise de décision est déléguée. (« Vous décidez et je vous aide »).
Les auteurs jugent un leader efficace s’il adopte le style de leadership le plus adapté à la situation mais ils ajoutent aussi s’il développe l’autonomie de ses collaborateurs ; c’est-à-dire la compétence (savoir-faire et savoir-être) et la motivation (vouloir-faire).
2.2. Les styles généraux d’influence.
Ils font référence au type principal d’argumentation auquel le leader tend spontanément à recourir pour exercer l’influence.
On peut ici identifier les six styles de base suivants :
-Le recours à la légitimité du pouvoir statutaire. Ce sont les responsabilités du leader, ses obligations de se conformer aux objectifs, politiques et règles de l’entreprise, qui fondent sa légitimité et lui donnent le droit de recourir aux récompenses et sanctions, éventuellement à l’appel d’influenceurs particuliers.
-Le recours à la raison pour convaincre. C’est l’argumentation logique, la démonstration de la pertinence de l’objectif retenu et la mise en évidence de sa faisabilité, qui est censée donner les raisons d’adhérer et de s’engager.
-Le recours aux émotions pour persuader. C’est donner le désir de faire, d’adhérer et de s’engager. Ici on s’adresse au cœur ou à l’imagination de l’interlocuteur ; on cherche à prendre appui sur les émotions, plus exactement à activer les émotions d’approche et d’accomplissement et à réduire les émotions antagonistes et de résignation. (Voir « La roue des émotions » dans https://outilspourdiriger.fr/obtenir-le-oui-recherche/)
-Le recours à la négociation. C’est le compromis qui est ici le moyen principal d’exercer l’influence ; échanger l’engagement contre une concession ou un avantage personnel ou professionnel.
-Le recours à la séduction ou à la confiance mutuelle. C’est obtenir l’adhésion en retour des efforts faits pour valoriser l’adhérent, le traiter en ami, lui rendre des services ; ou en retour de l’amitié, de la confiance mutuelle, etc.
-Le recours à la consultation. C’est ici obtenir le « premier pas » vers l’adhésion ; contribuer à l’élaboration d’un projet donne généralement les raisons et l’envie de réaliser le projet.
On peut penser que, dans l’idéal, tel ou tel style d’influence serait plus efficaces que d’autres, ce qui est avéré, mais ce qui importe encore plus et que le style soit adapté à la culture des collaborateurs et de l’entreprise concernés. A quoi servirait le recours à la persuasion ou la consultation, si le système de rémunération et de promotion est basé sur l’ancienneté et de façon plus générale si la culture est bureaucratique ? L’important est de recourir au(x) style(s) d’influence le(s) plus adapté(s) à la situation.
- L’Intelligence émotionnelle et sociale.
3.1. L’intelligence émotionnelle
(Voir : https://outilspourdiriger.fr/lintelligence-emotionnelle-condition-du-leadership-1/ et 2)
L’intelligence émotionnelle est la capacité de reconnaître et de comprendre les émotions, puis d’utiliser cette prise de conscience pour réguler et utiliser les émotions de manière à atteindre ses objectifs.
On sait, par exemple, qu’un niveau élevé de stress ou d’anxiété réduit la capacité de réussir mais que certains niveaux de stress peuvent être utiles pour stimuler la motivation. On sait aussi qu’un niveau d’excitation peut rendre plus créatif mais peut aussi faire perdre en lucidité. L’intelligence émotionnelle est la capacité de comprendre et de réguler ses émotions ; de reconnaître les effets négatifs des émotions et de les corriger.
Le tableau ci-dessous relie la reconnaissance et la régulation des émotions à ce qui est vécu par soi et par les autres pour définir les quatre compétences clés en la matière que doit détenir tout leader :
Source : Mooc edX. University of Maryland, Leadership & Influence
-La conscience de soi (« Self-awareness »). C’est la capacité de reconnaître, de comprendre et d’afficher ses émotions mais aussi de connaître les effets de son comportement sur les autres.
-Le management social (« Social management »). C’est la capacité de reconnaître les émotions des autres et de savoir comment elles peuvent évoluer.
-L’autorégulation (« Self-regulation »). C’est la capacité de réguler ses émotions, d’éviter de se laisser emporter par elle lors de la prise de décision. C’est la maîtrise de soi, la capacité de canaliser ses mauvaises humeurs et impulsions pour les transformer en pensées constructives.
-Le management de la relation (« Relationship management »). C’est la capacité de réguler les émotions des autres, de recréer le climat de sérénité et de confiance nécessaire à la décision et à la réalisation.
3.2. L’intelligence sociale.
On peut la résumer dans les goûts et capacités suivantes :
-le goût et la capacité de comprendre les climats de groupe (Organizational awareness) ;
-le goût et la capacité de « coacher » les autres (Coach and mentor)
-le goût et la capacité de résoudre les désaccords et conflits. (Conflict management)
-le goût et la capacité de créer de la synergie dans les groupes
-le goût et la capacité de développer son réseau professionnel.
- Les facteurs de motivation.
Ici, il s’agit de la capacité de conduire une personne ou un groupe à maximiser ses efforts dans la poursuite d’un objectif et selon des méthodes définies.
Enoncer l’objectif et les méthodes n’entraîne généralement pas un nombre suffisant de collaborateurs et compter sur les pouvoirs statutaires c’est plutôt obtenir le « minimum » que le maximum des efforts.
Motiver est nécessaire et doit commencer par le montage d’un plan : définition des comportements nécessaires, prévision des réactions des acteurs concernés, repérage des freins probables (acteurs et arguments), sélection des leviers à utiliser (arguments, prescripteurs, coalition, etc.).
L’erreur majeure à éviter est de considérer que les réticences et « refus déguisés » sont sans raison valable alors que comprendre les raisons de ces réactions doit déterminer le choix à opérer entre les facteurs de motivations. On peut regrouper ces facteurs en 2 types principaux : intrinsèque et extrinsèque.
(Voir https://outilspourdiriger.fr/motiver-par-la-recompense-ou-par-ladhesion/)
4.1. Motivation extrinsèque.
C’est motiver par la récompense (ou l’évitement d’une punition), produire le comportement par un stimulus extérieur : récompense matérielle et financière (primes, actions, cadeaux divers, etc.) ou récompenses immatérielles (allant de la simple félicitation à la promotion, c’est-à-dire à l’attribution d’un statut ou d’un pouvoir).
On sait qu’en général ce facteur de motivation, en particulier la récompense financière, n’est pas le plus efficace mais il est souvent souhaité par les collaborateurs à faible rémunération et s’avère adapté aux situations où la tâche est simple, les règles claires, le résultat facile à repérer.
4.2. Motivation intrinsèque.
Ici, le comportement est déterminé par un stimulus interne : le plaisir de faire, l’intérêt d’un projet, l’adhésion à un projet, le sentiment de prendre part à quelque chose d’important.
On sait que ce type de motivation est le plus efficace et qu’il devient indispensable dès que la tâche est complexe, exige créativité, implique résultat incertain.
Créer et maintenir ce type de motivation est le plus grand défi auquel tout leader est confronté.
Le leader peut espérer que, sauf cas particulier d’opposition délibérée ou d’inertie invétérée, tout collaborateur donnera plus ou moins son adhésion s’il comprend et approuve la vision proposée.
Mais il doit aussi savoir que tout collaborateur ne donnera son engagement que s’il comprend et approuve son rôle dans l’entreprise (besoin de sens) et s’il se sent digne de confiance, soutenu et valorisé (besoin d’autonomie, de compétence et de reconnaissance).
Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ». A. Uzan. 12/06/2019