La compétence en entreprise.
Management 1 avril 2024 André UZAN
La compétence en entreprise et la motivation sont les deux types de facteurs les plus déterminants du succès de l’entreprise.
La fonction GRH (gestion des ressources humaines) comporte de multiples activités : recrutement, formation, développement des compétences, l’évaluation de la performance, rémunération, santé-sécurité au travail, relations de travail, gestion de conflits, etc.
Mais ses principaux objectifs peuvent être résumés ainsi = attirer, retenir, développer, évaluer et mobiliser des compétences.
La DRH (direction des ressources humaines) définit les objectifs et indique les moyens de les réaliser mais c’est le manager (chef d’équipe ou de service, etc.) qui assure la réalisation quotidienne de ces activités.
Le manager définit ou contribue à définir et à réaliser toutes les activités décrites ci-dessus et, en particulier, la principale d’entre-elles qui est la gestion de la compétence
Il est donc indispensable à tout dirigeant de faire le point sur les aspects suivants de la compétence :
-La définition et le cycle de la compétence.
-Le repérage et l’analyse des besoins de compétences.
-Les méthodes de formation.
-La facilitation de la performance (réalisation du travail avec compétence et efficacité).
-L’évaluation de la performance.
- Définition et cycle de la compétence.
1.1. La définition
La compétence a donné lieu à des définitions multiples.
La définition la plus synthétique est la suivante : c’est un ensemble de savoirs, de savoir-faire et de savoir-être pertinents dans un ensemble de contextes précis.
Dans l’entreprise c’est la maîtrise des connaissances, des habiletés et des attitudes nécessaires pour accomplir son travail d’une manière efficace (réaliser sa tâche de façon performante ; réagir comme il convient aux problèmes et imprévus qui se présentent, prendre des décisions de façon autonome et adaptée à chaque situation, etc.) et en appliquant les normes et politiques de l’entreprise.
Une partie de l’exercice de la compétence est codifiée mais une autre est tacite (astuces du métier).
Une définition plus précise est donnée par un professeur de l’université TÉLUQ,
La compétence est un savoir-agir dans un ensemble donné de contextes, en mobilisant des ressources et en réalisant la performance attendue.
Un savoir-agir.
La compétence est un savoir-agir et non un savoir abstrait. Un savoir-agir dans un ensemble de contextes similaires complexes (problème, tâche-problème, tâche professionnelle, etc.)
Un savoir-agir qui requiert la mobilisation des ressources personnelles (savoirs, expériences, attitudes, etc.) et des ressources de son environnement (documents, outils, machines, lieux, pairs, formateurs, experts, etc.), de manière appropriée et intentionnelle dans une situation donnée.
Posséder des connaissances ou des capacités personnelles ne signifie pas être compétent ; on peut ne pas savoir bien les mobiliser et les appliquer. C’est la performance qui est la manifestation de la compétence dans une situation donnée ; l’action efficace, efficiente, pertinente, réalisée au moment opportun.
La compétence est la condition de la réalisation du niveau attendue de la performance.
1.2. Le cycle de la compétence
La compétence s’acquière, devient mature et peut devenir obsolète, selon les trois phases suivantes :
– la phase d’acquisition ou d’actualisation des connaissances pratiques ou scientifiques, de la maîtrise de nouveaux savoir-faire et savoir être (apprendre à se comporter dans certaines situations).
– la phase de maturité lorsque le niveau d’exigence de l’emploi est atteint. Il n’y a plus, alors besoin de formation car l’autonomie est acquise.
– la phase d’obsolescence lorsque la compétence perd plus ou moins de sa pertinence pour accomplir son travail de façon efficace.
Ce cycle de vie de la compétence s’accélère aujourd’hui sous l‘effet de la tendance des emplois à la complexité et de la tendance à l’accélération des évolutions :
La tendance des emplois à devenir plus complexes
Les emplois tendent à devenir plus polyvalents et plus exigeants en responsabilités. Ils s’exercent de plus en plus en équipe, en réseau, en plusieurs langues, à distance ; les produits sont de plus en plus complexes et la responsabilité de service à la clientèle tend à se généraliser.
La tendance à l’accélération de l’obsolescence.
Innovations techniques et de produits, changements de types de management ou de politiques peuvent entraîner des changements importants dans la façon d’effectuer son travail.
Certes, certaines compétences peuvent s’approfondir à l’usage (compétences de gestion, les compétences relationnelles, compétences émotionnelles, etc.) mais l’obsolescence affecte la plupart des compétences acquises.
Le capital de compétences d’un individu ou d’une entreprise est, en fait, un actif « biodégradable ».
La combinaison de ces deux tendances va accroître l’écart entre le nveau des acquis et celui des requis et développer le besoin de compétences.
- Le repérage et l’analyse des besoins de compétences
2.1. Le repérage
Les besoins de compétences sont divers.
Ils peuvent concerner chaque collaborateur, chaque équipe ainsi que la direction de l’entreprise.
Ils peuvent être urgents ou futurs ou prévisionnels
Ils sont souvent difficiles à identifier lorsqu’il n’existe pas de données objectives qui font l’accord des identificateurs avec les intéressés.
En revanche, dans le cas de compétences plus qualitatives (capacité de leadership, de motivation, de créativité, de vision stratégique, de création d’un climat donné, etc.), le repérage laisse place à l’interprétation et donc à d’éventuels désaccords entre les parties concernées.
Par ailleurs, un besoin apparent peut en cacher un autre moins visible mais plus important ; par exemple le dysfonctionnement observé dans une équipe peut être provoqué par l’équipement, par l’attitude du manager voire par celle de la direction.
2.2. L’analyse
Les méthodes d’identification des besoins de compétences sont diverses et on peut, par exemple, retenir l’une ou plusieurs des méthodes suivantes :
– demander aux personnes concernées de s’auto-évaluer, par questionnaires ou par autres moyens ;
– observer le travail pour repérer les éventuels comportements inadéquats ;
– déduire les manques de compétences des indicateurs de performance associés au travail ;
– mesurer le niveau de compétence d’une personne sur tel aspect de son travail en lui faisant passer un test ;
– utiliser l’entrevue annuelle de performance.
Quelle que soit la méthode employée, le diagnostic portant sur la personne concernée doit être discuté, voire validé, avec le manager évaluateur.
La qualité de cette étape d’identification va déterminer, la hiérarchie, l’urgence et la pertinence des actions de formation à lancer.
- Les méthodes de formation.
Le choix de la méthode dépend du type de formation à donner. Ce sera parfois une simple « mise à jour » d’ordre technique ou réglementaire mais ce peut être aussi changer, les valeurs attitudes et comportements.
Les méthodes de formation sont devenues très diverses. On peut repérer les trois grandes catégories suivantes ;
– la formation traditionnelle (formateur face à un groupe dans un lieu clos) ;
Les avantages sont connus (standardisation des contenus, échange entre les participants ; économies d’échelle) mais les inconvénients aussi (ignorance des besoins individuels, faible du transfert, difficulté de changer).
– le transfert interpersonnel de connaissances (tutorat, mentorat, jumelage, compagnonnage, coaching)
Il est très efficace au niveau du transfert des acquis, valorisant pour les collaborateurs et peu coûteux
– les méthodes de l’organisation apprenante.
Le développement des compétences peut se développer en continu et à l’occasion du travail.
Finalement c’est souvent une approche hybride de formation qui est adoptée et conduit à combiner plusieurs autres (cours, cyber apprentissage, autoformation, etc.)
La solution à privilégier sera toujours celle qui tient compte des objectifs à atteindre, ses caractéristiques des personnes concernées et des caractéristiques du milieu organisationnel.
- La facilitation de la performance (réalisation du travail avec efficacité).
La motivation à la performance résulte des principaux facteurs suivants :
-comprendre le sens de son travail en sachant où va l’entreprise et quelle est sa contribution au succès ;
-recevoir la reconnaissance de son travail ainsi que savoir ce qu’il faut corriger ;
-avoir le sentiment de se développer dans son travail.
La réalisation de la performance dépend de la motivation, de la facilitation donnée par le milieu de travail (climat de travail, ressources, assistance, etc.) et des attentes du manager et de l’entreprise
L’attente de performance, ou la fixation d’objectifs de résultats ou de comportement, peut prendre différentes formes mais doit toujours être SMART : spécifique, mesurable, alignée sur la stratégie de l’entreprise, réaliste et délimitée dans le temps :
– spécifique : personnalisée ;
– mesurable : évaluable selon des critères observables, ce qui peut être difficile (comportement ou attitude) ;
– alignée : conforme aux objectifs de l’entreprise ;
– réaliste mais stimulante : consistant en un défi qu’on est fier d’avoir surmonté ;
– délimités dans le temps : évaluable à un moment prévu.
Faciliter la performance consiste à établir des échanges constructifs et fréquents avec les employés
– agir sur bon nombre des facteurs hors du contrôle de l’employé ;
– investir du temps sur la gestion de la performance au quotidien ;
– s’assurer que les attentes de performance sont bien comprises par l’employé ;
– faire un suivi tout au long de l’année à fréquence régulière ;
– discuter avec l’employé de ses difficultés et contraintes ;
– marquer et faire connaitre la performance de l’employé.
Le manager doit procéder par rétroaction positive qu’il fait connaître ou par rétroaction corrective vérifiable et donnée en privé, et non, sauf exception, par rétraction punitive.
- L’évaluation de la performance.
Les outils utilisables sont divers mais chaque outil utilisé doit correspondre à certains types d’emploi et présenter des critères de performance simples à comprendre pour les évalués pour éviter les contestations et conflits.
Quatre outils sont les plus utilisés mais la complexité de l’évaluation conduit à en utiliser de nouveaux.
5.1. Les outils les plus utilisés sont les suivants :
– la notation de la réalisation de performance au regard des critères prédéfinis ; la standardisation des critères rend la méthode inadaptée à certains emplois (managers par exemple) ;
– l’évaluation du degré de réalisation des objectifs (convient à la réalisation d’objectifs généraux (projet, changement etc.) ;
– l’évaluation de comportement « ancré » (BARS) ;
Cette méthode conduit à évaluer les comportements et les compétences de la façon suivante : par exemple, pour évaluer le travail en équipe, l’outil affiche les degrés gradués de pertinence du comportement :
-Ne participe jamais aux discussions de groupe et n’est pas fiable.
-Contribue rarement aux discussions de groupe et est peu fiable.
-Contribue parfois aux discussions de groupe et est généralement fiable.
-Contribue souvent aux discussions de groupe et est fiable.
-Bonne communication dans les discussions de groupe et grande fiabilité.
-Les systèmes de notation génériques manquent souvent de base pour des évaluations claires et significatives.
Autres types de formulation de l’évaluation :
-A besoin d’être amélioré : jugements imparfait ou incohérents ; laisse en suspens ou traite de manière inefficace certaines questions.
-Répond aux attentes : prend généralement les bonnes décisions dans les affaires courantes.
-Dépasse les attentes : Fait constamment preuve d’un jugement solide ; est sollicité par d’autres pour son expertise et ses conseils.
Voir l’article suivant : https://www.zavvy.io/fr/blog/behaviorally-anchored-rating-scale
-l’évaluation de la fréquence des comportements observés par rapport à une liste de comportement.
5.2. Quelques outils nouveaux.
Leur utilisation est provoquée principalement par la taille des équipes de travail et leur dispersion géographique. Ils prennent l’une des formes suivantes :
– auto-évaluation de sa performance annuelle (réalisation, difficultés, etc.) ;
– évaluations faites par les collègues témoin de la performance ;
– avis des clients externes et internes de du collaborateur évalué ou avis de ses subordonnés.
Source https://learning.edx.org/course/course-v1:HECMontrealX+RHRT01.1x+3T2019/home
Pour aller plus loin, la rubrique management du blog comporte plus de 118 articles. En voici quelques-uns :
https://outilspourdiriger.fr/les-competences-professionnelles-daujourdhui/
https://outilspourdiriger.fr/les-competences-necessaires-au-createur-dentreprise/
https://outilspourdiriger.fr/competences-du-dirigeant-et-performances/
Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur. A. Uzan. 2/04/2024