La vitalité d’une entreprise selon le BCG, c’est la force de vie et le dynamisme qui animent la croissance de l’entreprise ainsi que les excellents résultats qu’elle obtient.
Le Cabinet BCG (Boston Consulting Group) aboutit à cette définition après avoir évalué le comportement et l’évolution en 5 ans de plus de 3 500 entreprises à grande capitalisation boursière (25 milliards de dollars ou plus) de tous secteurs, afin de repérer celles qui ont le plus fait preuve de vitalité et les modalités de leur vitalité.
Voici les 25 entreprises qui montrent la plus forte vitalité.
On voit que ces entreprises exercent dans plusieurs secteurs d’activité et dans plusieurs pays, mais ce n’est pas le palmarès qui importe.
Le BCG a repéré 15 caractéristiques (biomarqueurs) de vitalité qu’il regroupe en les trois catégories ci-dessous.
- Les biomarqueurs de la vitalité
1.1. Une ambition de forte croissance.
La direction fixe des objectifs de croissance audacieux et les soutient par l’allocation de capital et les incitations financières nécessaires.
5 biomarqueurs de vitalité :
– La part des brevets obtenus dans les 5 ans précédentes ;
– Les déclaration d’ambition de croissance exprimées par la direction et les analystes ;
– Les incitations financières à long terme incluses dans la rémunération des managers et dirigeants ;
– La part du revenu consacrée à l’investissement ;
– Un rapport élevé entre prix boursier de l’action et sa valeur comptable.
1.2. Une forte densité de talents.
Les équipes de croissance possèdent les compétences, la mobilité et l’expérience nécessaires pour transformer à plusieurs reprises l’innovation en entreprises.
5 biomarqueurs de vitalité :
-La part de leur temps que les employés consacrent à la R-D, à l’innovation et au développement ;
-La plutôt faible ancienneté des salariés innovateurs ;
-La part de salariés innovateurs qui ont changé de fonction dans les 12 mois précédents ;
-La part d’ingénieurs à temps plein possédant des compétences informatiques de pointe et des compétences en IA ;
-Le taux de croissances des embauches dans les 12 mois précédents.
1.3. Une culture centrée sur la croissance.
L’entreprise minimise les frictions organisationnelles et adopte des pratiques opérationnelles allégées ainsi que des avancées technologiques, telles que l’IA, afin de réinventer continuellement le cœur central de son activité.
5 biomarqueurs de vitalité
-Une organisation minimale d’après les avis d’un site sur l’emploi (« Glassdoor ») ;
-La part d’employés dont la définition de fonction exige des compétences en IA ;
-La stabilité du personnel ;
-Un « lean management » et une forte proportion de cadres intermédiaires ;
-Une « pile technologique » de qualité (« tech stack » ou « pile technologique » = l’ensemble des technologies, langages de programmation, bases de données, et outils d’infrastructure, orchestrées par les développeurs.) ;
-La qualité des vendeurs.
Les 25 leaders de la vitalité du tableau ci-dessus se distinguent par l’excellence de leurs trois types de capacité, ce qui leur permet de traduire l’innovation en une croissance durable de leur activité principale et de progresser au rythme de 11% par an.
Ce qui distingue ces entreprises c’est leur capacité à mobiliser l’innovation pour réinventer continuellement leur cœur de métier et préparer l’étape de croissance suivante.
Il est clair qu’une telle performance de vitalité n’est pas à la portée de toute entreprise mais leurs méthodes peuvent servir de sources d’inspiration même aux plus petites entreprises.
- Les types d’actions à conduire pour augmenter la vitalité de son entreprise.
-Se consacrer à son cœur de métier.
Les innovations et investissements doivent prioritairement concerner le cœur de métier et chaque unité d’affaires (et non pas une seule équipe de R-D) doit identifier et construire de nouvelles sources de croissance.
– Choisir parmi les 15 variables de la vitalité celle ou celles qu’on veut développer, mesurer l’état des variables retenues et définir un ICP-KPI à réaliser sur une période.
-Revoir l’organigramme pour le rendre plus « plat ». Accroître la liberté de proposition et d’action des équipes.
– Définir les managers ou chefs d’équipes responsables d’innovations, les moyens qui leur sont alloués et les intéressements salariaux.
– Veiller à ce que les trois capacités fondamentales — ambition de croissance, densité de talents et culture centrée sur la croissance — se renforcent mutuellement.
Source ; https://web-assets.bcg.com/5f/85/58eed42c4a9d952c113ddcf60249/the-vitality-edge-july2026.pdf
Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur A. Uzan. 27/09/2026