Selon un haut manager américain.
Le manager et le leader sont souvent confondus. Le langage courant les traite comme équivalents.
Il est vrai que l’un comme l’autre vise à conduire leurs collaborateurs à faire ce qu’il désire, ce qu’il juge nécessaire.
En fait, il faut clairement les distinguer car ils ne procèdent pas du tout de la même manière et ne font pas preuve des mêmes compétences.
C’est, en tout cas, ce que nous dit ce haut manager américain, en précisant les fonctions du manager, ses responsabilités principales, les compétences principales qu’il doit posséder, les principales différences entre manager et leader.
- Les fonctions du manager.
On reconnait les 5 fonctions habituellement dévolues au manager directeur : planifier, organiser, recruter et affecter, susciter l’engagement de tous, contrôler.
On voit sur le tableau ci-dessus le contenu de chaque fonction dont voici les éléments essentiels :
– planifier : définir la mission, la raison d’être, les objectifs ; définir les plans stratégiques, tactiques et opérationnels ; identifier les ressources nécessaires et les actions prioritaires ;
–organiser : définir la structure, définir les types d’interactions internes et avec l’environnement ;
–recruter et affecter : définir les profils, les comportements souhaitables et les moyens de motiver les collaborateurs.
–susciter l’engagement : jouer le rôle du leader pour entrainer, motiver, récompenser, etc.
–contrôler : définir et mettre en place le système de contrôle, repérer et corriger rapidement les déviations, résoudre les problèmes.
- Les responsabilités principales.
On peut aussi définir le manager par ses responsabilités principales suivantes : savoir où conduire l’entreprise et comment, satisfaire les clients et partenaires, susciter l’engagement de tous, viser à l’amélioration continue du fonctionnement, repérer et relever les défis, manager la diversité et réussir le changement.
2.1. Savoir où conduire l’entreprise et comment réaliser le parcours visé nécessitent des objectifs et plusieurs plans.
L’objectif global initial concerne la raison d’être et la mission de l’entreprise ; les objectifs suivants concernent les moyens d’y parvenir et les actions à conduire pour réussir.
Le premier plan définit la mission, la vision du futur et le choix des moyens ; le second définit les moyens et l’organisation des actions (plan organisationnel et stratégique), le troisième définit les actions à conduire et les délais de réalisation (plan opérationnel).
On sait que les objectifs à réaliser doivent être SMART, c’est-à dire spécifique, mesurable, ambitieux, réaliste (pertinent) et temporellement défini (à échéance définie).
2.2. Les « clients » à satisfaire sont plus divers qu’on ne le croit : clients externes (consommateurs et partenaires) et « clients » internes (direction, autres managers, collaborateurs, syndicats, etc.) ; soit tous ceux qui attendent des directives, des informations, des récompenses, etc. de la part du manager.
2.3. Susciter l’adhésion à la mission et aux objectifs retenus ne peut être obtenu qu’en étant clair sur les comportements souhaitables, sur les résultats à obtenir mais aussi sur le soutien offert et sur l’équité des récompenses.
On sait, en effet, que les styles de direction sont divers :
Le leadership autocratique.
Le leadership collaboratif.
Le leadership « laissez-faire ».
Le leadership visionnaire.
Le leadership basé sur le coaching.
Le leadership démocratique.
Et le tableau suivant de D. Goleman indique ce qui caractérise chacun d’eux.
2.4. Viser l’amélioration continue du fonctionnement de l’entreprise est indispensable pour faire face à la concurrence et assurer la survie de l’entreprise.
2.5 Repérer et relever les différents défis qui sont posés à l’entreprise ; économiques, financières sociaux catastrophes naturelles, mondiaux, les enjeux mondiaux.
2.6. Manager la diversité des capacités et des cultures.
2.7. Réussir le changement.
Cette dernière responsabilité est particulièrement importante et exige quelques développements.
Les collaborateurs ne résistent pas au changement en général mais aux changements qu’ils ne comprennent pas, qui leur est imposé ; les collaborateurs veulent comprendre les raisons du changement avant de s’engager ; ils veulent avoir des réponses aux questions suivantes : quoi, pourquoi, quel impact sur eux.
On trouvera ainsi des adopteurs précoces, des distracteurs (pouvant devenir saboteurs) et des indécis qui attendent d’être sûrs pour s’engager.
Le changement conduit à passer de sa zone de confort (base solide de connaissances et d’expérience et habitudes et comportements qui ont fait leurs preuves) à une zone d’apprentissage (nouvelles pensées, nouvelles façons d’apprendre, à de nouvelles expériences, à de nouvelles initiatives) puis à une zone de peur d’échouer.
Pour surmonter cette zone de peur, un mécanisme de soutien et une tolérance à l’échec sont indispensables.
- Lewin, expert du changement, propose « l’image » suivante du changement : dégeler (en justifiant la nécessité de changer), introduire le changement, puis recongeler (mécanisme de soutien).
- Les compétences essentielles du manager débutant.
Une enquête a été faite par deux chercheurs américains (B. Humphrey et J.Stokes) auprès de 500 recruteurs de managers, les invitant à énumérer et classer les compétences les plus essentielles que doit avoir un manager débutant.
Voici les neuf compétences principales classées et les regroupements opérés :
Compétences de communication (83 % de ces recruteurs de manager citent cette compétence en premier).
-Compétences de coaching ; capacité de faire croître les gens, de les développer pour des affectations futures.
-Compétences d’équipe ; capacité de construire et d’entraîner, ainsi que de développer des équipes.
-Compétences en gestion de projet ; capacité de réaliser et livrer le projet à temps.
-Compétences en informatique ; capaciter d’utiliser des applications diverses et de présenter les résultats.
-compétences en amélioration continue de son travail, du processus qu’il manage, etc.
-compétences d’écriture. Vous devez être capable de communiquer, non seulement verbalement, mais avec une expertise écrite.
-compétences en analyse d’affaires.
-compétences en gestion des ressources.
Le regroupement indique clairement la hiérarchie des compétences nécessaires :
-les compétences relationnelles, humaines, sont en premier rang ;
-les compétences techniques viennent en deuxième rang ;
-les compétences administratives, viennent en dernier.
La conclusion est claire ; la compétence relationnelle, humaine, est la première condition du succès d’un manager et non, comme on le croit souvent, la compétence technique.
- La différence avec le leader.
Un manager peut aussi être un bon leader mais ce n’est pas la même fonction et les compétences nécessaires sont différentes.
Le leader est celui qui influence et inspire ses collaborateurs ou collègues, sans prendre appui sur un pouvoir hiérarchique, obtenant de ses collaborateurs ou collègues qu’ils adhérent à un projet et qu’ils en réalisent les objectifs.
Le manager remplit les cinq fonctions citées ci-dessus en prenant appui sur un pouvoir hiérarchique.
On peut être les deux mais pas simultanément.
Des grandes entreprises sont dirigées par des managers et d’autre par des leaders qui délègue la fonction de manager.
Le schéma ci-dessus développe les différences dont voici les principales :
-Le manager fait partie de la direction ; il réunit et affecte les ressources, planifie, met en place des processus de réalisation et de contrôle, « pousse » les collaborateurs à réaliser les objectifs, conduit le changement.
-Le leaders n’a pas de pouvoir hiérarchique, il inspire et motive les autres parce qu’il a une vision et la capacité de la faire adopter par les autres (charisme). Il gère par influence avec ou sans pouvoir. Il est un modèle identitaire mais aussi un soutien pour les autres.
Ces différences n’en laissent pas moins beaucoup de point commun entre manager et leader (voir la partie bleue du schéma)
Ils ont tous deux une vision. Ils sont tous deux responsables de fixer et d’atteindre des objectifs. Ils sont tous deux responsables d’obtenir des résultats. Ils ont tous deux la responsabilité d’améliorer continuellement le processus auquel ils participent. Et ils ont tous les deux des « clients » qu’ils doivent écouter.
Il s’agit bien de deux types de dirigeants et il est fréquent qu’ils soient successivement manager et leader..
(Source: https://www.coursera.org/learn/fundamentals-of-management/ Dave Nagy. University of California, Irvine )
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Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur. A. Uzan. 25/09/2022.