Leadership : bâtir des relations et du sens

 Source principale = Mooc Coursera « Giving Sense to Your Leadership Experience », animé par V.Gauthier, Prof. HEC.

Tout dirigeant, d’organisation ou de service, sait bien qu’un de ses plus grands défis est de mobiliser ses collaborateurs, de réduire l’écart, parfois le gouffre, qui sépare un potentiel de talents et d’énergie se son utilisation réelle au service de l’organisation. On sait clairement que cette mobilisation exige une capacité de leadership, une capacité d’entraîner l’adhésion mobilisatrice. Mais en quoi consiste cette capacité ? Longtemps hésitante la réponse est maintenant claire parce que soutenue par quasi toutes les études. Plusieurs de ces études ont été présentées dans ce blog et une récapitulation-résumé en a été faite dans l’article  https://outilspourdiriger.fr/la-capacite-de-leadership/  qui présente les trois approches suivantes : -l’approche par les compétences des dirigeants à succès ; -l’approche par les  activités nécessaires pour réussir ; -l’approche par le comportement « inclusif ». De ces études, il ressort clairement que la capacité de leadership n’est pas, hors situation exceptionnelle, la capacité de donner des ordres à des exécutants supposés « mécaniquement » obéissants ; elle est capacité de mobiliser des hommes libres et intelligents. L’expertise et l’intelligence cognitive sont nécessaires mais ce sont les intelligences émotionnelles (voir D. Goleman) et les intelligences sociales (voir R. Boyatzis et Catalyst) qui importent le plus. C’est ce que vient confirmer et préciser V. Gauthier auteure de « Le savoir-relier. Vers un leadership intuitif et relationnel » et animatrice du mooc cité ci-dessus. Voyons quelles sont, pour tout leader d’aujourd’hui, les contraintes à prendre en compte puis nous préciserons les caractéristiques du leader relationnel selon V. Gauthier (HEC).  

1. Les contraintes à prendre en compte.

Le leadership n’est pas un statut mais une activité humaine qui vise un objectif et doit prendre en compte des contraintes. Examinons les 3 types suivants de contraintes : le contexte de travail, les rôles dans le groupe de travail et les conditions du succès du changement. 1.1. Le contexte de travail On peut avoir un style préféré de leadership mais se voir dans l’obligation de l’adapter à son contexte de travail ; le commandement militaire, le « laisser-faire », le « co-diriger » peuvent s’avérer soit nécessaires soit très rapidement inapplicables. Le tableau ci-dessous issu des travaux de P.Hersey et K.Blanchard  sur le leadership « situationnel » donne une bonne indication de l’adaptation à opérer ; Source : Mooc Coursera “Giving Sense to Your Leadership Experience”, Le leader doit adapter son degré de directivité (directive behavior) ou de co-direction (supportive beghavior) au degré de compétence et d’engagement du groupe à diriger : c’est ainsi qu’il devra : –diriger de façon directive (Directing) en présence de faibles compétences et de plutôt hauts engagements ; –coacher ou convaincre (Coaching or selling) lorsque les compétences sont faibles mais perfectibles et que l’espoir d’entraîner l’adhésion existe ; -donner confiance ou déléguer (empowering or delegating ) lorsque le leader sent qu’une fois  défini et réparti le programme de travail il peut se contenter de vérifier, éventuellement corriger, la mise en œuvre; – soutenir ou faire participer à la décision (supporting or participating) en présence de fortes compétences et de hauts degrés d’engagement 1.2. Les rôles dans le groupe de travail. Le graphique ci-dessous présente le modèle des quatre types de rôles de D. Kantor, rôles qui sont joués dans tout groupe de travail et qui en déterminent la dynamique : Source : Mooc Coursera “Giving Sense to Your Leadership Experience” On peut ainsi les résumer : –Diriger (Move) : définir la direction et la tâche ; assurer le lancement de la mise en œuvre, etc. –Suivre (Follow): adhérer à la direction et la tâche, les soutenir, assurer la mise en œuvre, etc. –S’opposer (Oppose) : objecter, entraîner le groupe dans une autre direction, etc. –Observer et clarifier (Bystand) : clarifier en reformulant, poser des questions, suggérer, etc. Tout jeune dirigeant tend à penser, au début, que son rôle est de diriger (Move) qu’il doit indiquer clairement à ses collaborateurs où aller, pourquoi, comment, avec qui, dans quel délai, etc. et qu’il doit obtenir cela par son statut et ses instructions. Le plus souvent, il recoure aussi au rôle d’opposant aux objections ou suggestions qui viennent de ses collaborateurs et qu’il voit comme des obstacles à ses objectifs. Et Il peut constater que, pendant quelque temps, ce style de leadership semble efficace. Au bout de quelques temps, cependant, il réalise que les effets négatifs l’emportent largement sur les effets positifs : dépendance des collaborateurs qui demandent en permanence des instructions, des aides, des vérifications, des approbations etc. ; absence d’initiative et de suggestion témoignant d’un engagement minimum, etc. Il comprend alors qu’il doit apprendre à jouer les deux autres rôles : -le rôle de suiveur : pour encourager les collaborateurs à suggérer des idées et même à les expérimenter ; -le rôle d’observateur-clarificateur : questionner pour mieux comprendre les suggestions des leaders informels et les aider à affiner leurs idées ; clarifier les hypothèses admises par chacun ; développer la discussion collective, etc. 1.3. Les conditions du succès du changement On sait qu’aujourd’hui le changement, l’innovation, sont devenus la préoccupation constante de toute entreprise et le « cœur de métier » de tout leader qui doit faire préparer et définir des projets de telle sorte qu’ils soient perçus communs à un maximum de collaborateurs et en particulier aux metteurs en œuvre. Par opposition au leadership classique appelé « transactionnel » et symbolisé par la « carotte et le bâton » on parle ici de « leadership transformationnel » et du cercle vertueux que le leader doit construire, comme l’indique le schéma suivant : Source : Mooc Coursera “Giving Sense to Your Leadership Experience” La première et essentielle étape est de donner du sens au projet à réaliser en présentant la vision qui l’inspire et le fonde ; c’est-à-dire, sa désirabilité (les bienfaits attendus pour l’entreprise et les collaborateurs), sa faisabilité (la capacité des collaborateurs de surmonter les difficultés), l’aide mise au service des metteurs en œuvre et la tolérance de la direction aux erreurs. Si cette présentation est convaincante, les relations et la confiance grossissent entre le leader et ses collaborateurs. La propension à faire des suggestions croît ainsi que le degré d’engagement pour la réalisation du projet, entraînant un processus « vertueux » cumulatif.   Au total les contraintes sont considérables ; elles tendent à exiger de tout leader une forte adaptabilité mais une constante ligne directrice : obtenir l’adhésion facteur de la mobilisation. On comprend pourquoi V. Gauthier, comme de multiples autres auteurs et experts,  préconise un leadership bâtisseur de relations et donneur de sens. Précisons ce que cela signifie.  

2. Bâtir les relations adéquates et donner du sens.

Par définition, diriger exige d’établir des relations avec des collaborateurs mais exercer le leadership n’est pas établir n’importe quel type de relation. L’objectif n’est pas seulement d’obtenir qu’une tâche ou un projet soient exécutés selon les instructions mais que les collaborateurs soit motivés à réussir au mieux l’exécution et à améliorer le processus. On ne peut rien réussir de grand et de durable tout seul. Pour réussir sa fonction et ses projets, le leader doit savoir « Se relier », bâtir des relations confiantes et durables avec ses collaborateurs et partager le sens de ce qui est entrepris en commun. 2.1. Les 5 principes du leadership relationnel. Le leadership relationnel repose sur cinq principes fondamentaux – L’inclusion systématiquement (et non l’exclusion) des collaborateurs concernés et de leurs idées, parce que les différences sont des forces et que la force d’un réseau dépend de l’intensité des relations. -L’attribution de confiance et de pouvoir aux collaborateurs concernés, parce que chacun est, a priori, désireux de participer et de réussir. -La détermination à collaborer, parce que l’attitude positive et optimiste de chacun aide les autres. -Le respect des valeurs morales, parce que le comportement éthique de chacun aide les autres. -La prédominance des processus sur les résultats, parce que la confiance dans le processus détermine les résultats. 2.2. Les 3 attitudes de base du leader relationnel (les 3G : génuine, generous, generative) -L’authenticité (Genuine). Etre soi-même, sincère et franc mais humble et confiant dans les autres en toutes circonstances. Connaître et faire connaître ses valeurs, ses forces et ses faiblesses. -La générosité (Generous). Donner le meilleur de soi-même à sa mission et à l’aide des autres sans attendre de retour. Développer un climat de travail collaboratif et ouvert à l’expression des avis et idées. Donner au collaborateur un feedback franc mais qui révèle une claire intention d’aider (et non sanctionner). -La créativité (Generative). Donner le désir de suggérer des idées d’innovation et de réaliser des projets. Donner du sens aux réalisations passées comme aux projets à réaliser. On notera qu’adopter systématiquement ces attitudes ne veut pas dire tomber dans la naïveté ou le surmenage ; elles n’interdisent aucunement le recours à la fermeté lorsqu’elle est nécessaire, ni un bon équilibre travail-vie privée. 2.3. Donner du sens Ici, il s’agit pas de l’aspect « Aller vers X.» du mot sens mais de l’aspect importance, valeur, justification, etc. (sens de l’existence). Il appartient au leader de donner du sens aussi bien aux réalisations en cours ou achevées qu’aux projets. L’importance, les enjeux, de ce qui est en cours  doivent être rappelés car ils conditionnent la motivation et la mobilisation ; ce qui a été réussi doit être célébré parce qu’il est un facteur de fierté et d’appartenance et ce qui a été échoué doit être expliqué sans accusation pour éviter le découragement des collaborateurs. Donner du sens est encore plus important lorsqu’il s’agit de projets parce qu’ils peuvent être considérés par les collaborateurs concernés comme des opportunités ou des menaces et que s’engager pleinement dans la réalisation ne peut résulter que de la motivation et de l’adhésion Le leader doit présenter de façon convaincante la vision et les fondements qui inspirent le projet, c’est-à dire  sa désirabilité (les bienfaits attendus pour l’entreprise et les collaborateurs) et sa faisabilité (la capacité des collaborateurs de surmonter les difficultés) ;  il doit aussi créer le climat qui donne la sécurité  psychologique et professionnelle nécessaire pour agir, en indiquant l’aide mise au service des metteurs en œuvre et la tolérance de la direction aux erreurs. Au fond, tout leader doit être à la fois prophète  (l’avenir sera plus beau, etc.), instituteur (formation, soutien etc.) et gendarme (sanction).  

Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ».  A.Uzan.16/09/2017

De nombreux articles de ce blog peuvent compléter le présent article ;  en particulier : https://outilspourdiriger.fr/lintelligence-emotionnelle-condition-du-leadership-1/ https://outilspourdiriger.fr/competences-du-dirigeant-et-performances/ https://outilspourdiriger.fr/le-leader-un-profil-dactivites/ https://outilspourdiriger.fr/les-comportements-dans-les-groupes-de-travail/ https://outilspourdiriger.fr/critiquer-ou-coacher-un-subordonne-defaillant/ https://outilspourdiriger.fr/partager-sa-vision-avec-ses-collaborateurs/>