Les défis de l’entrepreneur.1

Les défis de l’entrepreneur sont quotidiens, multiples, divers et fonction du stade de développement de son entreprise. On peut, cependant, et pour l’essentiel, les ramener aux quatre grands défis suivants : identifier l’entreprise et choisir sa gouvernance, l’organiser, contrôler sa croissance, contrôler l’incertitude de l’environnement.

On sait que manager une entreprise, c’est manager un processus de transformation « d’entrées » en « sorties » ; transformation réalisée dans des frontières identifiables, par des personnes utilisant des moyens techniques, et visant à assurer la survie et la croissance de l’entreprise.

Un tel processus ne peut être erratique :

-les « sorties » doivent être désirées par des utilisateurs qui doivent pourvoir identifier et choisir leur fournisseur ;

-le processus de transformation mis en place doit être organisé par un système d’autorité et coordonné par un système d’information,

-le pilotage de l’ensemble doit être orienté et régulé par un système d’objectifs et conforté ou corrigé par un système de contrôle des résultats.

On reconnait là les défis de l’entrepreneur, les quatre principaux : définir et manager chacun des éléments suivants de l’entreprise : l’identification et le choix de la gouvernance, l’organisation, le contrôle de la croissance, le contrôle de l’incertitude de l’environnement.

Cette segmentation des défis de l’entrepreneur peut paraître sommaire à tout entrepreneur expérimenté qui sait que tout problème relève de quasi tous les aspects de l’entreprise mais elle peut être particulièrement utile à l’entrepreneur débutant ou au créateur d’entreprise et… à tout entrepreneur désireux de revoir ses bases.

Pour respecter la longueur habituelle de nos articles, nous présenterons ce sujet en deux parties.

Ce présent article portera sur les défis de l’entrepreneur suivants : l’identification et de la gouvernance et l’organisation.

1.Les défis de l’identification et de la gouvernance. 

1.1. Le défi de l’identification

L’Identification est quasiment le problème clé de l’existence de l’entreprise. Il s’agit de faire en sorte que les prospects, clients, fournisseurs, salariés, Etat, etc. reconnaisse l’entreprise comme utile, attractive, digne de confiance et différente des autres. Un nom, un logotype, etc. sont nécessaires mais ne peuvent, en réalité, être correctement choisis si la raison d’être, le projet, l’objectif principal de l’entreprise n’est pas clair ni clairement exprimé.

On sait que la raison d’être de l’entreprise et son objectif principal donnent lieu à d’âpres discussions sur la priorité entre le profit (ou valeur de l’action) et la responsabilité sociale ou environnementale. Mais on sait aussi qu’il s’agit d’un faux problème car le profit n’est durable que si toutes les parties prenantes de l’entreprises sont satisfaites et les parties prenantes ne peuvent être satisfaites que s’il y a profit.

C’est donc surtout cette satisfaction que la raison d’être doit souligner. C’est bien le « quoi, pour qui et pour faire quoi » qui est la raison d’être de l’entreprise ; le « quoi pour aider qui à faire quoi », en ajoutant, si possible, le « comment ou mode de faire » spécifique et nouveau.

La raison d’être d’une entreprise est de servir des utilisateurs cibles, de les aider à résoudre leurs problèmes, et d’apporter une aide différente des autres entreprises, une aide nouvelle.

L’énoncé de mission de Walmart est : « Economiser l’argent des gens pour qu’ils puissent vivre mieux. ».

Celui de Facebook est « Donner aux gens le pouvoir de partager et rendre le monde plus ouvert et connecté. ».

Celui de Microsoft est « Aider les gens et les entreprises du monde à réaliser leurs potentiels. Tout ce que nous faisons reflète cette mission et les valeurs qui la rende possible »

Celui d’une entreprise US d’appareils ménagers est « Être le meilleur aux yeux de nos clients, employés et autres parties prenantes »

Dans : https://outilspourdiriger.fr/la-raison-detre-dune-entreprise , on trouvera une large gamme de présentation de la raison d’être.

1.2. Le défi de la gouvernance.

Quel type de gouvernance, de leadership, retenir pour diriger l’entreprise, formuler les objectifs et les stratégies ainsi que le contrôle de la réalisation.

On négligera les aspects juridiques pour se concentrer sur les aspects managériaux.

On peut avoir trois visions de l’entreprise et la considérer comme :

– une machine à transformer des « entrées » en « sorties », voire des dépenses en recettes supérieures avec profit ;

– une communauté de personnes ;

– un système complexe adaptatif.

-Piloter la « machine » conduit généralement la Direction à fixer des objectifs bien définis, définir un organigramme strict, donner des ordres détaillés, imposer des règles et procédures formelles. Il s’agit, alors, de mettre en place un système rationnel pour que l’entreprise fonctionne de manière régulière, fiable et efficace. On doit alors penser que cette « sécurité-rigidité » n’est pas de nature à mobiliser le personnel, ni à adapter aux changements.

-Piloter une communauté de personnes pouvant avoir des valeurs, des objectifs, et des motivations différentes peut être désiré pour sa capacité à mobiliser toutes les énergies mais le pilote doit savoir résoudre les désaccords et conflits et accepter de n’arbitrer qu’à la fin de discussions. On peut alors craindre les longueurs de la préparation des décisions et sans doute, les retards d’adaptations.

-Piloter un système complexe adaptatif, une entreprise sensible aux changements survenant dans son environnement, est désiré et nécessaire en cas d’environnement sujet à changements fréquents et porteurs de menaces dangereuses. On peut alors penser que les acteurs les plus importants doivent être situés aux limites de l’entreprise, postes d’observations de l’extérieur ; on doit admettre que les structures et procédures soient moins stables. Et il faut surtout que les problèmes soient perçus plus vite et les décisions prises plus rapidement.

On voit qu’il n’y a pas de solution parfaite et que le défi de l’entrepreneur conduit généralement à opérer des compromis : système différent selon le service, selon le stade de développement, selon le degré de menace de l’extérieur, etc.

On comprend que les entreprises contrôlent les quatre aspects suivants de leur pilotage, comme le montre le schéma suivant : les résultats financiers, l’efficience de l’appareil de production, la satisfaction des parties prenantes, les ressources humaines et le climat social.

2. Le défi de l’organisation.

Dans toute entreprise, l’information (ordre ou pure information) doit circuler verticalement et horizontalement :

– verticalement, pour la préparation des décisions, la transmission des ordres, le contrôle des résultats et, éventuellement, la correction ;

– horizontalement, pour la collaboration entre acteurs, la coordination, la synchronisation des actions.

On sait que plus de « verticalité-contrôle » risque de rendre moins adaptatif et qu’être plus adaptatif conduit à accepter des pertes de contrôle.

Ici, aussi, le défi de l’entrepreneur concernant l’organisation est de gérer le compromis entre efficacité et adaptabilité

-quel est le bon degré de spécialisation et le bon degré de formalisation des tâches ?

-quel est le bon degré de centralisation-décentralisation du pouvoir ? le bon nombre de niveaux de management (structure plus ou moins plate)

Voyons ce que nous dit la théorie de la contingence avant de présenter les avantages et inconvénients des structures les plus connues

2.1 La théorie de la contingence

Elle établit que la meilleure façon de structurer une entreprise dépend des facteurs contextuels ou contingences et que c’est l’adéquation entre la structure et le contexte de l’entreprise qui peut mener à la meilleure performance.

Les facteurs contextuels sont les suivants :

-L’environnement externe. Dans un environnement instable où l’innovation est fréquente, la bonne structure est celle qui permet l’adaptabilité

-La stratégie et les objectifs de l’organisation. Une stratégie de faible coût et de concurrence sur les prix exige une structure qui favorise l’efficacité ; alors qu’une stratégie de différenciation exige une structure qui facilite la réactivité aux demandes des clients.

-La culture de l’organisation (culture existante ou visée). Le choix, ici, est entre structure formalisée (règles et procédures) et structure qui favorise la créativité et l’innovation.

-La taille et la maturité de l’organisation. On sait que les petites entreprises commencent par avoir des structures simples et souples mais que la croissance conduit à des structures plus complexes, comme on le verra plus loin.

-Le niveau de compétence du personnel peut aussi fortement influencer le type de structure à retenir.

L’examen des structures les plus connues montre que chacune a ses avantages et ses inconvénients et que les managers doivent faire des compromis.

2.2. La structure fonctionnelle

Comme le montre le schéma suivant les salariés sont regroupée par type de tâche.

Les avantages sont les suivants :

– la structure est simple et facile à gérer ;

– elle permet aux salariés de développer une expertise approfondie dans leur fonction particulière ;

– elle est très efficace et réduit le chevauchement des rôles ;

– elle est propices au respect des normes de qualité et de cohérence.

Les Inconvénients sont :

– les salariés ont tendance à être centrés sur l’interne au service et à être peu capables d’adaptation à un environnement externe changeant et riche en innovations.

– la coordination entre les groupes fonctionnels est difficile.

Ce type de structure est plus approprié à l’entreprise qui vend un nombre limité de produits, qui opère dans un nombre limité de marchés géographiques et pour qui l’efficacité et la cohérence sont les principaux moteurs du succès.

2.3 La structure divisionnelle.

Elle est adoptée par de grandes entreprises qui opèrent dans différentes zones géographiques, vendent différents produits à des ensembles différents de clients et opèrent dans un environnement complexe.

La structure comporte plusieurs divisions semi-autonomes qui fonctionnent comme des entreprises distinctes, allant parfois jusqu’à posséder des services fonctionnels propres (R et D, marketing, comptabilité, etc.).

Les divisions peuvent être organisées de diverses manières ; par produit (comme le montre le schéma ci-dessus), par zone géographique, par segments de clients ou marché.

L’avantage principal de ce type de structure et de faciliter l’adaptation de l’entreprise au type de client ou de marché.

Les inconvénients sont divers :

-la coordination entre les divisions est difficile ;

-un centrage de la division sur elle-même et une tendance à la concurrence entre divisions peut s’installer, au détriment de la collaboration et de la cohérence :

-un chevauchement de fonction peut s’installer entre les responsables de la même fonction dans les divisions (contrôle de gestion par exemple).

Ce type de structure est approprié aux entreprises multi-activités mais qui visent prioritairement l’innovation produit, la satisfaction client et, généralement, l’adaptation à l’environnement pertinent.

2.4 La structure matricielle.

Illustré par le schéma ci-dessus, ce type de structure est né du besoin de combiner deux types d’organisation et d’expertise : l’organisation par projet et l’organisation fonctionnelle.

Un projet complexe exige le pilotage d’un chef de projet responsable mais certains des aspects du projet doivent bénéficier de l’expertise des services fonctionnels de l’entreprise (technique, commercial, juridique, etc.)

Les salariés participant au projet ont ainsi deux chefs, le chef de projet et le chef de la fonction sollicitée.

Notons qu’on pourrait aussi avoir le type de matrice suivant : un chef de marché (international par ex.) et un chef de fonction.

Dans tous les cas, et pour éviter les difficultés, un des deux chefs est désigné comme principal.

L’avantage principal de ce type de matrice est de mobiliser deux types d’intégrateurs (opérationnel et fonctionnel)

Les inconvénients sont divers :

-risque d’orientations et d’ordres plus ou moins contradictoires aux exécutants et risques de conflits de chefs ;

-coût élevé de la double hiérarchie.

Source: Coursera. Designing the Organization. University of Illinois at Urbana-Champaign

https://www.coursera.org/learn/designing-organization

Pour aller plus loin :

On trouvera dans ce blog de multiples autres articles traitant des mêmes sujets sous des angles différents ; par exemple :

https://outilspourdiriger.fr/les-trois-managements-1/, 2 et 3.

https://outilspourdiriger.fr/les-quatre-defis-du-manager-leader-du-quotidien/

https://outilspourdiriger.fr/les-defis-de-la-croissance-de-la-startup/

Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ».  A. Uzan. 25/04/2021