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André Uzan

Ancien universitaire

Créateur d’entreprise

Les défis de la croissance de la startup. Les défis de la croissance de la startup.

 

 (Source principale : Mooc Coursera: « Entrepreneurship 3: Growth Strategies », Wharton School (Philadelphie)

 

Les défis de la croissance sont multiples et divers pour toute startup qui veut devenir une grande entreprise.

Devenir une grande entreprise n’est pas naviguer sur un long fleuve tranquille et, souvent, les fondateurs sont contraints de quitter tôt le navire qu’ils ont créé et qui poursuit sa route.

Une juste vision des défis qui vont se présenter sur le chemin de la croissance n’offre aucune garantie de succès au fondateur mais elle vaut infiniment mieux que pas de prévision du tout.

Nous aborderons les principaux défis de la croissance de la startup de trois manières différentes :

-les défis de la croisance qui se rencontrent à chaque étape de la croissance de la startup ;

-les défis de la croissance qui concernent l’organisation interne ;

-les défis de la croissance qui concernent les stratégies de croissance ou d’expansion.

 

  1. Les défis principaux de chaque étape de la croissance.

(Voir : https://outilspourdiriger.fr/une-courbe-de-vie-du-management/)

La principale recherche en ce domaine reste le « modèle de Churchill et Lewis ».

(Voir: ‘The 5 stages of small business growth’, HBR 1983. http://hbr.org/1983/05/the-five-stages-of-small-business-growth/ar/1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

(Source : “The 5 stages of small business growth’. HBR)

Le graphique ci-dessus présente les résultats essentiels de la recherche :

-Devenir une grande entreprise conduit à traverser 5 étapes ; l’existence, la survie, le succès, le décollage et la maturité, l’évolution prenant, comme souvent en économie, la forme d’une coube en S (démarage lent, décollage, plafonnement)

-Et à mesure que la startup croît, 5 facteurs de management doivent évoluer :  le style de management , la structure organisationnelle, la formalisation du système de communication , les objectifs stratégiques majeurs et le degré d’activité opératoire du fondateur dans l’entreprise .

Voyons chacune des étapes.

Etape.1 : L’existence.

Le défi majeur à cette étape est d’exister ;  d’être capable de financer le démarrage et la conquête des premiers clients et d’atteindre le seuil de la viabilité . C’est le fondateur qui fait tout et dirige directement les quelques collaborateurs. En fait, le fondateur « est » l’entreprise , la source principale d’impulsion, de direction, de financement, de commercialisation, etc.

Etape.2 : La survie

Le défi majeur est la survie, c’est-à-dire l’obtention de la rentabilité. Le fondateur peut alors engager quelques managers (de production, de commercialisation,  etc.) mais la structure organisationnelle reste très simple et le fondateur est fortement engagé dans tout ou partie de l’activité opératoire. A l’issue de cette étape, l’entreprise peut stagner pendant un moment avant de disparaître ou grossir en taille, progresser en profitabilité et passer à la phase ultérieure.

Etape.3 : Le succès

A ce stade, la rentabilité est assurée ainsi que la capacité de financer le développement. L’organisation se développe. Pour le fondateur, le choix est alors soit de préparer sa sortie (étape 3D =désengagement), en maintenant sa profitabilité avant de céder l’entreprise à un repreneur, soit de poursuivre sa croissance (étape 3G= croissance) en accumulant de l’autofinancement ou en recourant aux financeurs. (on pourait ajouter, soit de se maintenir en l’état).

Etape.4 : Le décollage.

A cette étape, une nouvelle organisation est requise car le recours à la délégation est nécessaire ainsi que la maîtrise du taux d’endettement par le contrôle strict des dépenses et des investissements.

L’organisation fonctionnelle est développée ou une organisation divisionnelle est mise en place (par ex. par région ) ; de nouveaux managers compétents sont recrutés ; des plans stratégiques et opérationnels sont élaborés ; le fondateur continuent de diriger et de contrôler mais prend de moins en moins part à l’activité opératoire.

Si les defis commerciaux, manageriaux et financiers sont gagnés, la PME peut devenir une grande entreprise. Sinon elle peut être vendue ou bradée. En général , l’échec est dû à l’une des 3 causes suivantes : l’asphixie financière (« run out of cash »), l’autoritarisme du fondateur (« the omnipotence syndrome »), l’incapacité de déléguer  (« the omniscience syndrome »).

Etape.5 : La maturité

A cette étape, l’entreprise doit poursuivre deux objectifs souvent contradictoires : consolider sa rentabilité par la taille (économie d’échelle, domination par les coûts, etc.) et sauvegarder la flexibilté et la créativité de ses débuts !

Elle peut facilement accroître et professionnaliser sa force de management par une organisation en « ligne and staff » (organigramme comportant des décideurs (ligne) et des supports (staff)) un système plus formalisé de planification, de communication, de contrôle, etc.

Mais elle ne peut devenir ni rester une grande entreprise sans réussir aussi à sauvegarder sa flexibilité et sa réactivité par la délégation.

 

Conclusions pincipales.

Les défis managériaux et les facteurs clés du succès changent avec la croissance de l’entreprise.

-Au début, les capacités de faire du ou des fondateurs sont les facteurs promordiaux. Mais si ces capacités ne deviennent pas  rapidement capacités de faire-faire, de manager les autres, l’entreprise peut être mise en péril ou les fondateurs être évincés par des experts ou des financeurs.

-Au début, l’adéquation entre les objectifs du ou des fondateurs et ceux de l’entreprise est généralement complète mais, par la suite, les objectifs peuvent diverger et freiner la croissance de l’entreprise ou conduire au retrait du fondateur. Une étude a montré que dans les entreprises soutenues par du capital-risque, la plupart des fondateurs sont expulsés de leur entreprise dans un délai de trois à quatre ans et remplacés par des managers professionnels

-L’importance  des facteurs clés de succès autres que le fondateur varient aussi avec les étapes .

Des savoir-faire particuliers, des compétences commerciales ou techniques et des ressources de financement, par exemple, sont primordiaux au demarrage de l’entreprise ; deviennent moins importants une fois le succès obtenu mais redeviennent décisifs dès que l’entreprise décide de croître. 

-On notera que pour les start-ups de haute technologie qui, souvent, visent une croissance très rapide afin de mieux se vendre, les étapes sont nettement plus courtes car des financeurs extérieurs apportent très tôt et des capitaux et des méthodes de management efficaces. Mais les risques d’éviction du fondateur surviennent également plus rapidement.

 

  1. Les défis de l’organisation interne.

Dès que des recrutements sont opérés, surgissent les quatre défis principaux suivants : la division du travail, la coordination des actions, la répartition des pouvoirs, le système de motivation.

2.1. -La division du travail.

L’objectif est alors d’obtenir que chaque tâche soit assurée par du personnel compétent  et que les regroupements de collaborateurs (départements, services) facilitent la coordination interne au groupe, réduisent les coûts fixes communs, favorise la formation, voire le contrôle, inter-membres. Mais les mises en œuvre peuvent être diverses : la répartition peut se faire par fonction, par zone géo, par produit, par projet, etc.; et la compétence des personnes peut être très étroite ou polyvalente.

2.2. La coordination des activités.

L’objectif est de faire en sorte que chaque service respecte ses obligations et engagements envers ses clients internes ou externes, en termes de délai et d’information sur les retards, de qualité, de coût de revient, etc.

La coordination intragroupe peut être assurée par la hiérarchie,  par des groupes d’égaux, etc. Et la coordination intergroupe, par la direction, des règles et procédures, des plans et budgets, etc. Une formalisation écrite peut être jugée nécessaire pour donner sécurité à l’acteur, prévisibilité aux autres acteurs, clarté en matière de responsabilité, mais un trop grand nombre de règles et de procédures définies peut paralyser la réactivité.

2.3. Les pouvoirs de décisions.

Lorsque l’entreprise grossit, le défi principal, ici, est de définir le degré de décentralisation nécessaire ou souhaitable, c’est-à-dire la liberté de décision laissée à d’autres personnes que la direction. On peut rendre une personne ou un service responsable de tout ou partie des décisions concernant ce service ; en général, il s’agira de décision de mise en œuvre d’une stratégie définie par la direction, mais il vaut mieux alors avoir établi un « accord » plus ou moins formel sur les résultats et les moyens.

2.4. Le système de motivation.

Le défi, ici, est d’obtenir que chaque salarié soit principalement motivé par l’intérêt de l’entreprise et non par le sien propre ou celui de son service. On sait que cela ne se décrète pas et qu’il ne suffit pas de rémunérer ou de menacer de sanction.  Un fort degré d’adhésion est nécessaire et on connait les moyens de l’obtenir.

(Voir : https://outilspourdiriger.fr/la-cle-de-lengagement-au-travail/

http://outilspourdiriger.fr/le-bonheur-au-travail/

http://outilspourdiriger.fr/le-climat-qui-rend-heureux-au-travail/

http://outilspourdiriger.fr/motiver-par-la-recompense-ou-par-ladhesion/

http://outilspourdiriger.fr/la-mobilisation-des-collaborateurs/

A titre introductif, voici une illustration des trois structures organisationnelles de base : la structure fonctionnelle, la structure divisionnaire et la structure matricielle et un tableau des qualités et défauts de chacune :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

(Source: Mooc Coursera: « Entrepreneurship 3: Growth Strategies », Wharton School)

 

3 Le défi de la croissance ou expansion

Il surgit, généralement, à partir de l’étape 3, une fois assuré un succès suffisant dans le marché initial et conduit à se poser la question des voies de développement : exploiter plus son domaine, son industrie, son marché ou viser d’autres marchés, se diversifier ?

Dans son domaine et avec son ou ses produits en cours, on peut viser un autre marché géographique ou un autre segment de clientèle ; on peut aussi viser à intégrer l’amont ou l’aval de son domaine pour mieux servir sa clientèle. Appelons cela expansion verticale par opposition à la diversification qui vise à créer d’autres produits pour d’autres marchés et à appartenir à une autre industrie.

Le choix est difficile mais peut être inéluctable si son marché actuel est limité.

L’expansion verticale peut prendre appui sur l’avantage concurrentiel qui a fait réussir jusqu’ici et procurer d’importantes économies d’échelle sources d’autofinancement et de moyens de promotion….à condition de ne pas se tromper sur les besoins de la cible nouvelle (client nouveau ou intégration).

La diversification est facilitée si elle ne conduit pas à réunir des ressources différentes de celles qui sont en cours dans l’entreprise et, donc à créer un nouvel avantage concurrentiel ou à changer d’image de marque.

Elle est pertinente et profitable si elle crée une synergie entre offre nouvelle et offre précédente, ce qui souvent conduit à construire une gamme de produits utilisant la même technologie de base.

 

Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur”.  A. Uzan. 25/05/202