Trois managements principaux s’offrent au choix du manager d’une entreprise, chacun fondé sur des principes d’action qui lui sont propres et qui imprègnent les processus, les rôles et les habilités de tout management.
Il est utile à tout dirigeant, actuel ou futur, d’en avoir un claire vision ou de raviver la sienne pour assurer la cohérence de ses choix ou pour changer de choix.
Clarifions d’abord les notions de base sur le management.
Manager une entreprise, c’est manager un processus de transformation « d’entrées » en « sorties » ; transformation réalisée dans des frontières identifiables, par des personnes utilisant des moyens techniques ; processus visant à assurer la survie et la croissance de l’entreprise.
Un tel processus ne peut être erratique ; il doit être organisé par un système d’autorité, coordonné par un système d’information, orienté et régulé par un système d’objectifs et conforté ou corrigé par un système de contrôle des résultats.
Le management, c’est l’ensemble de ces systèmes, l’ensemble des méthodes retenues pour l’organisation, la coordination, le pilotage et le contrôle du fonctionnement de l’entreprise, afin que cette dernière remplisse sa mission et atteigne les objectifs qu’elle s’est fixés.
Manager relève du savoir et du savoir-faire en matière de direction de groupes humains pour construire une entreprise durable ; et, en particulier, du savoir-faire-faire par des groupes humains ce qui est jugé par le manager nécessaire pour cette construction.
Mais ce savoir et ce savoir- faire-faire traduisent des choix de principes d’action, de logique d’action, de culture, plus u moins explicitement faits par le manager pour légitimer son autorité, pour obtenir un degré d’adhésion indispensable des groupes humains dont il veut mobiliser l’énergie, ce que ne peut produire le seul commandement.
Sur ce point, on sait depuis Max Weber que l’autorité légitime peut se fonder sur l’une des trois sources suivantes :
– la légitimité des traditions ;
– la légitimité de la rationalité ou de la légalité ;
– l’adhésion à la valeur ou à la vision d’une personne charismatique.
On peut ainsi distinguer trois managements, trois types de principes ou de logique d’action : la logique traditionnelle, la logique formelle et la logique charismatique. Et chaque logique de management imprègne de façon particulière les processus administratifs, les rôles de management et les habiletés nécessaires à tout management.
Réservant à des articles prochains la comparaison détaillée des trois managements, on développera dans ce premier article les notions de base abordées ci-dessus :
-les logiques d’action des trois managements,
-les processus administratifs des trois managements
-les rôles de management.
-les habiletés de management
- Les logiques d’action des trois managements.
Ce sont les logiques, les principes qui légitime le pouvoir du manager et donne du sens à l’action du personnel de l’organisation
1.1.-La logique traditionnelle fonde la légitimité de l’autorité du manager sur la tradition et les coutumes de l’entreprise, sur les valeurs communautaires de ses membres et sur l’expérience acquise et transmise.
Les règles traditionnelles et le souci de la communauté priment sur la recherche de l’efficacité économique.
Le manager traditionnel incarne ces valeurs et se voit qualifié d’artisan ou de guide par ses partisans et de paternaliste, arbitraire et conservateur par ses opposants.
1.2.-La logique rationnelle fonde la légitimité de l’autorité du manager sur la légalité et sur la rationalité, sur la compétence technique reconnues au manager.
Les règles impersonnelles et les techniques administratives prédominent.
Le manager rationnel est qualifié de professionnel, d’expert par ses partisans et de technocrate ou de bureaucrate par ses opposants parce qu’il donne priorité aux procédures sur les relations humaines et sociales.
1.3.-La logique charismatique fonde la légitimité de l’autorité du manager sur son charisme, sur l’adhésion qu’il suscite, sur le dépassement de soi qu’il inspire.
Le manager charismatique est qualifié de leader par ses partisans et d’illuminé ou de dogmatique par ses opposants
On notera, ici, que les trois logiques peuvent s’observer dans la même entreprise mais que l’une d’elle dominera.
- Les processus administratifs des trois managements.
C’est un ensemble de 4 processus principaux interconnectés : la planification, l’organisation, la direction et le contrôle
2.1. La planification est le processus par lequel le manager formule ses intentions, les objectifs à atteindre, la vision à concrétiser ; c’est la formulation qui va guider l’action de tous dans la période en cours et les suivantes.
Cette planification peut se matérialiser dans des plans formels, élaborés par le manager ou collectivement, mais peut aussi revêtir des formes nettement moins formelles, par des discours de mobilisation, des routines quotidiennes ou des échanges interpersonnels.
2.2. L’organisation est le processus par lequel le manager conçoit, répartit et coordonne le travail des personnels.
Une structure administrative est définie qui délimite les domaines d’expertise et d’action ainsi que les relations d’autorité et les responsabilités. Un organigramme définit les liens hiérarchiques et des mécanismes de coordination sont instaurés.
Ici, aussi, le degré de formalisation dépendra étroitement de la logique d’action retenue ; répartition des tâches et des responsabilités plus ou moins formelle, méthodes de coordination et de contrôle plus ou moins autoritaires et collectives, etc.
2.3. La direction ou pilotage est le processus par lequel le manager oriente l’action des membres de l’entreprise. Ce pilotage inclue un processus de communication des instructions et des informations visant à motiver le personnel.
On imagine facilement qu’il ne prendra pas les mêmes formes selon la logique d’action choisie par le manager.
2.4. Le contrôle est le processus par lequel le manager prend la mesure de la réalisation de l’ensemble des objectifs, des tâches et des instructions. Les outils de l’évaluation des performances et des responsabilités peuvent être divers ainsi que les systèmes de récompenses-sanctions organisationnelles.
- Les rôles de management.
Ces rôles mettent en œuvre les processus administratifs décrits ci-dessus. On peut en repérer quatre types : les rôles quotidiens, les rôles fonctionnels, les rôles d’administration générale et les rôles hiérarchiques.
3.1. Les rôles quotidiens, interpersonnels, informationnels et décisionnels de tout manager.
Henry Mintzberg a largement décrit la réalité du travail quotidien du manager :
-beaucoup d’activités réalisées à un rythme soutenu, activités variées et fragmentées ;
-une préférence pour l’action et pour les communications verbales ;
-une attention et des activités centrées sur la relation entre l’entreprise ou un service et son environnement ;
3.2. Les rôles fonctionnels désignent les managers des grandes fonctions de l’entreprise, comme le marketing, la gestion des opérations et de la logistique, la finance, les ressources humaines, les technologies de l’information, la R et D.
3.3. Le ou les rôle(s) d’administration générale ont pour mission de coordonner les rôles fonctionnels et de régler les possibles tensions entre eux, afin d’obtenir la plus grande synergie entre eux. Cette fonction de chef d’orchestre est principalement dévolue au(x) dirigeant(s) mais peut-être nécessaire pour le management de groupes de fonctions ou de projets. Bien sûr elle peut prendre des formes diverses, en particulier plus ou moins collective.
3.4. Les rôles hiérarchiques se distinguent traditionnellement en haute direction, cadre intermédiaire et cadre opérationnel.
La haute direction est celle qui définit les grandes orientations stratégiques de l’entreprise en matière de relations entre l’entreprise et son environnement et en matière d’organisation générale de ses ressources
Le cadre intermédiaire, gère la réalisation de ces orientations dans un service ou groupe de services. Il a pour mission de traduire les intentions stratégiques en termes d’activités à réaliser, de coordonner ces activités et de créer et maintenir le climat social souhaité.
Le cadre opérationnel a pour mission de s’assurer que le personnel qu’il dirige réalise les tâches et les objectifs qui lui sont assignées et de manager convenablement la relation avec son amont et son aval.
(Pour plus détails voir https://outilspourdiriger.fr/le-leader-un-profil-dactivites/)
- Les habiletés de management.
Les travaux dans ce domaine sont nombreux et les habiletés préconisées souvent innombrables.
Pour simplifier, on peut les regrouper en trois catégories : techniques, sociales et cognitives.
4.1. Les habiletés techniques concernent les savoir et savoir-faire pour accomplir ou faire accomplir une tâche technique ou administrative dans une des fonctions de l’entreprise ; elles concernent la maîtrise d’outils mais aussi la compréhension de règles et de procédure. Ces habiletés se mesurent à leurs résultats souvent tangibles et plus précisément à leur efficacité.
Elles doivent être maîtrisés par les exécutants mais nécessairement comprises sinon maîtrisées par le manager qui définit les programmes de travail, donne les instructions et contrôle les résultats. Ce dernier aspect varie cependant selon la logique d’action du type de management.
4.2. Les habiletés sociales sont nécessaires à tout manager parce qu’il dirige des personnes (relations interpersonnelles) et des groupes de personnes (climat social).
On peut lister les habiletés sociales suivantes :
-les habiletés psychologiques nécessaires pour comprendre et orienter les comportements de ses collaborateurs, susciter leur engagement, développer leur confiance en soi, encourager leurs initiatives, les motiver, les responsabiliser.
-les habiletés politiques nécessaires pour engager des négociations, réaliser des arbitrages ou des médiations ;
-Les habiletés symboliques pour donner l’exemple, célébrer les succès, valoriser les coopérations et les interactions ;
Ces habiletés varient selon la légitimité qui fonde l’autorité du manager.
-dans le management traditionnel, les relations humaines et sociales doivent être empreintes du respect des traditions et de l’esprit de famille ;
-dans le management formel, les relations humaines et sociales doivent être empreintes d’objectivité et les relations d’autorité hiérarchique être strictement respectées ;
-dans le management charismatique, les relations humaines et sociales doivent être empreintes de passion, de créativité, d’audace, et de désir de changement.
4.3. Les habiletés cognitives sont indispensables à tout manager qui doit continuellement analyser son environnement et mobiliser ses savoirs pour prévenir les problèmes, les diagnostiquer et construire des solutions.
Ces habiletés cognitives peuvent être regroupées en trois catégories :
-les habiletés de prise de connaissance : savoir interpréter ce qui est de l’ordre du sous-entendu, de l’implicite.
-les habiletés de réflexion pour analyser les problèmes et repérer les causes ;
-les habiletés d’apprentissage pour tirer les enseignements des succès et des échecs et de l’expérience des autres ;
-les habiletés créatives, pour construire des solutions créatives.
Selon la logique qui fonde sa légitimité, le manager aura tendance à privilégier l’une ou l’autre de ses habiletés :
-dans le management traditionnel, le savoir pragmatique tendra à prédominer : savoir pratique, expérience concrète, sagesse empirique, recours aux solutions administratives qui ont fait leurs preuves.
-dans le management formel, le savoir formel tendra à dominer : informations et connaissances scientifiques et techniques, explications causales, utilisation de données quantitatives et interprétations objectives.
-dans le management charismatique, c’est le savoir créatif qui tendra à dominer : imagination, rêve, inspiration, extrapolation et intuition.
(Source : edX. Le management. HEC Montréal)
https://courses.edx.org/courses/course-v1:HECMontrealX+MAN01.1x+3T2019/course/
Pour aller plus loin :
https://outilspourdiriger.fr/le-management/
https://outilspourdiriger.fr/la-qualite-du-management-facteur-du-succes/
https://outilspourdiriger.fr/une-courbe-de-vie-du-management/
https://outilspourdiriger.fr/lean-et-adoption-du-lean-management/
https://outilspourdiriger.fr/la-culture-dentreprise/
Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ». A. Uzan. 31/01/2021