(Sources = J.V. Green : http://opportunityanalysiscanvas.com/ebook-help
“Developing Innovative Ideas for New Companies”https://class.coursera.org/innovativeideas-002/lecture/index )
On sait combien le « Canevas de modèle d’entreprise » (Business Model) est un outil précieux pour le porteur d’un projet de création d’entreprise (
cf. art. joint « Le modèle d’entreprise »)
Comme le rappelle le schéma joint, c’est un «
modèle » qui permet de prendre un vue claire et complète des choix à faire et des actions à entreprendre pour construire son projet de création en veillant à la cohérence de ses choix.
C’est ainsi qu’il « oblige » tout créateur à répondre à chacune des questions suivantes :
-Quel(s) segment(s) de marché servir ou conquérir ?
-Quelle offre proposer et avec quels avantages par rapport à la concurrence ?
-Quels canaux de distribution retenir ?
-Quel(s) types(s) de relation établir avec le client pour gagner, fidéliser et stimuler ses clients ?
-Quel politique de vente et de prix pratiquer et quels flux de revenus espérer ?
-Quelles activités clés sont exigées par la réalisation du projet ?
-Quelles ressources clés sont requises pour réaliser les choix précédents ?
-Quels partenaires clés sont nécessaires pour réaliser des économies d’échelle, etc ?
-Quels seront les coûts et, par différence avec les revenus, quelle sera la rentabilité ?
Mais le
point faible du « Business Model » est qu’il admet comme pertinentes les compétences et l’idée du créateur et, donc, comme bonne l’opportunité de créer.
Ce sont ces points faibles qui ont conduit J.V. Green, un créateur de multiples start-up, responsable de l’enseignement de l’entrepreneuriat à l’Université de Maryland, à créer l’outil suivant :
Le canevas d’évaluation de l’opportunité de créer
Cet outil, très largement validé, est à utiliser
préalablement au « Business Model » et permet au porteur de projet de
s’autoévaluer et
d’évaluer son idée d’entreprise à créer, éventuellement de repérer d’autres opportunités de création.
Il peut servir à tout créateur mais il est indispensable au créateur de start-up car l’idée implique alors une innovation, des décisions rapides dans un univers peu connu et des enjeux humains et financiers importants.
Comme on le voit sur le schéma ci-dessus, l’outil conduit à se poser neuf séries de questions qu’on peut regrouper en les trois ensembles suivants :
– Ai-je l’attitude requise ; l’esprit d’entreprise, la détermination et les comportements nécessaires ?
– Ai-je la capacité requise de percevoir et de comprendre la situation et les changements qui se produisent ou se préparent dans mon environnement socio-économique ; dans l’attractivité des industries, dans les conditions de concurrence, dans le cycle de vie et la structure des industries ?
– Ai-je la capacité requise d’identifier les vraies attentes des prospects (courbe de valeur) et de définir une offre compétitive durable ?
Ai-je l’attitude requise ? (Think entrepreneurially)
Le présent article est consacré à cette première question qui se décompose en trois : ai-je un degré suffisant d’esprit d’entreprise, d’envie d’entreprendre et de comportement entrepreneurial ?
- L’esprit d’entreprise (Entrepreneurial mindset)
Chaque entrepreneur est une unique combinaison de forces et de faiblesses mais l’engagement que demande la préparation d’une start-up devrait le conduire à se demander s’il possède un degré suffisant des 5 qualités suivantes.
1.1. Le besoin d’accomplissement (Achievement)
C’est cette motivation particulière qui nous pousse à réaliser des projets et à réussir par notre travail et non par la chance ou grâce aux autres ; à faire bien, beau, vite, etc. par goût et non pour impressionner ou influencer les autres.
C’est le goût de relever des défis et de chercher à les gagner par son action.
1.2. L’autonomie (Individualism)
C’est le sentiment que son degré de liberté d’action est fort et indépendant des autres. C’est l’attitude consistant à décider sans avoir besoin d’attendre d’obtenir l’approbation ou le soutien des autres, attitude qui favorise l’initiative et la réalisation individuelles ainsi que la transgression de l’ordre établi.
1.3. Le locus de contrôle (Locus of control)
C’est la tendance à considérer que les événements qui nous affectent sont le résultat de nos actions (locus de contrôle interne) et non ceux de facteurs externes sur lesquels nous avons peu ou pas d’influence, tels que la chance, les autres, l’État, etc.(locus de contrôle externe)
1.4. La capacité de concentration sur une tâche (Focus)
C’est la capacité de se consacrer à une seule tâche, durablement et sans avoir besoin de se « distraire » et de se fixer des objectifs précis de préparation et de réalisation.
1.5. L’optimisme (Optimism)
C’est la tendance à voir le bon côté des choses, à croire en sa capacité de réussir et donc à essayer des choses nouvelles et à tenter des tâches difficiles.
C’est faire preuve d’un enthousiasme qui soit contagieux pour les partenaires et investisseurs.
Il est sûr que chacune de ces qualités est hautement souhaitable pour tout entrepreneur mais aussi que chacune a son
revers et peut conduire à l’échec par perfectionnisme, subjectivisme, excès de confiance, « enfermement » sur la tâche, optimisme béat !
C’est pourquoi, il importe au plus haut point de tester ses idées sur d’autres personnes ou, mieux, sur ses partenaires.
- L’envie, la détermination d’entreprendre (Entrepreneurial motivation)
C’est ce qui conduit à initier, stimuler poursuivre jusqu’au bout le comportement dirigé vers un objectif ; elle comporte en particulier les 3 composantes suivantes : l’auto-efficacité, le besoin d’agir en connaissance de cause, et la tolérance à l’ambiguïté.
2.1. L’auto-efficacité (Self-efficacy)
C’est la croyance en sa capacité de réaliser une tâche et plus grande est cette confiance plus élevés tendent à être les objectifs retenus et l’engagement à les atteindre. Mais elle dépend du goût, des aptitudes et des compétences requises par la tâche.
Préparer le projet avec minutie et, en même temps, entrainer d’autres personnes à y adhérer requiert deux types d’auto-efficacité. Le porteur de projet peut les avoir toutes deux, même si ce n’est pas au même degré, ou en confier une à un partenaire.
2.3. Le besoin d’agir en connaissance de cause (Cognitive motivation)
C’est le besoin d’agir après recherche et analyse des données et contraintes et non sur la base de règles routinières, d’idées reçues, d’intuition, ou de confiance en la chance.
C’est ce qui conduit à accepter de faire des recherches difficiles, à repérer les alternatives, à comparer les arguments et de façon générale à décider le plus logiquement possible.
2.3. La tolérance à l’ambiguïté (Tolerance for ambiguity)
C’est la tendance à percevoir la situation ambigüe comme porteuse de plus d’opportunités que de menaces ; la capacité de décider sur la base d’une information limitée, sans crainte du risque mais en prévoyant des scénarios d’ajustement.
- Les comportements entrepreneuriaux (Entrepreneurial behaviors)
Parmi les multiples comportements entrepreneuriaux, doivent être retenus comme critiques les quatre suivants : la confiance en soi, la compétence relationnelle, la construction de son réseau social et la tolérance au risque.
3.1. La confiance en soi (Confidence)
C’est la confiance qu’on peut avoir dans son jugement, surtout s’il est différent de celui des autres et des avis qu’on reçoit. Facteur important de la capacité de saisir les opportunités, elle peut aussi conduire à la surestimation ou la sous-estimation de ses capacités et des situations.
D’où ici aussi la nécessité de fonder son sentiment sur des vérifications et des avis.
3.2. La compétence relationnelle (Interpersonal skills )
Le goût et le savoir-faire qui compose cette compétence est un facteur primordial de l’obtention de l’information et des aides de la part d’autres personnes, conditions nécessaires du repérage des opportunités et de la réunion des moyens de réussir.
3.3. Le réseau social (Social capital)
Les réseaux personnels et professionnels sont pour tout porteur de projet des sources incontournables d’informations, d’idées, d’affaires, de coopération et de solidarité mais aussi le meilleur banc d’essai de ses idées.
3.3. Propension au risque calculé (Risk tolerance)
C’est la tendance à prendre des risques calculés. Toute décision entrepreneuriale est, par définition, un pari risquée pouvant avoir d’importantes conséquences financières et sociales. Aussi doit-elle être fondée sur une analyse et une comparaison des conséquences aussi complètes que possible.
Aucune reproduction, ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ». A.Uzan. 8/07/2013
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C’est ainsi qu’il « oblige » tout créateur à répondre à chacune des questions suivantes :
-Quel(s) segment(s) de marché servir ou conquérir ?
-Quelle offre proposer et avec quels avantages par rapport à la concurrence ?
-Quels canaux de distribution retenir ?
-Quel(s) types(s) de relation établir avec le client pour gagner, fidéliser et stimuler ses clients ?
-Quel politique de vente et de prix pratiquer et quels flux de revenus espérer ?
-Quelles activités clés sont exigées par la réalisation du projet ?
-Quelles ressources clés sont requises pour réaliser les choix précédents ?
-Quels partenaires clés sont nécessaires pour réaliser des économies d’échelle, etc ?
-Quels seront les coûts et, par différence avec les revenus, quelle sera la rentabilité ?
Mais le point faible du « Business Model » est qu’il admet comme pertinentes les compétences et l’idée du créateur et, donc, comme bonne l’opportunité de créer.
Ce sont ces points faibles qui ont conduit J.V. Green, un créateur de multiples start-up, responsable de l’enseignement de l’entrepreneuriat à l’Université de Maryland, à créer l’outil suivant :
Le canevas d’évaluation de l’opportunité de créer
Cet outil, très largement validé, est à utiliser préalablement au « Business Model » et permet au porteur de projet de s’autoévaluer et d’évaluer son idée d’entreprise à créer, éventuellement de repérer d’autres opportunités de création.
Il peut servir à tout créateur mais il est indispensable au créateur de start-up car l’idée implique alors une innovation, des décisions rapides dans un univers peu connu et des enjeux humains et financiers importants.
Comme on le voit sur le schéma ci-dessus, l’outil conduit à se poser neuf séries de questions qu’on peut regrouper en les trois ensembles suivants :
– Ai-je l’attitude requise ; l’esprit d’entreprise, la détermination et les comportements nécessaires ?
– Ai-je la capacité requise de percevoir et de comprendre la situation et les changements qui se produisent ou se préparent dans mon environnement socio-économique ; dans l’attractivité des industries, dans les conditions de concurrence, dans le cycle de vie et la structure des industries ?
– Ai-je la capacité requise d’identifier les vraies attentes des prospects (courbe de valeur) et de définir une offre compétitive durable ?