Trois problèmes de leadership

Trois problèmes de leadership, trois des multiples défis auxquels un leader doit faire face : le storytelling qu’il doit utiliser, son image de marque qu’il doit mieux connaître, la crise qui appelle un comportement spécifique.

Voyons successivement chacun de ces problèmes de leadership.

1. Le storytelling du leader.

Le leader est constamment confronté à des défis multiples et, parfois, conduit à faire face à des défis exceptionnels telle qu’une crise ou une importante innovation. Ces défis le conduisent à communiquer avec plusieurs publics pour entrainer leur adhésion ou apaiser leurs craintes.

On sait que pour obtenir l’adhésion ou l’apaisement des craintes, il ne suffit jamais de le demander même si la demande est rationnellement argumentée.

Il faut déclencher l’émotion en présentant la vision poursuivie et ses effets bénéfiques pour tous.

C’est ce que vise à faire le storytelling ; raconter une « histoire émotionnelle » qui touche non pas la raison des auditeurs mais le cœur et/ou les tripes.

1.1. La partie prenante cible

On ne peut pas communiquer de manière pertinente et authentique sans savoir à qui on s’adresse.

Il faut repérer les parties prenantes concernées, comprendre ce qui est important pour elles, comprendre comment elles pensent, ressentent, agissent c’est-à-dire se mettre à leur place.

Les parties prenantes peuvent être internes à l’entreprise (employés, actionnaires, etc.) ou externes (clients, fournisseurs, concurrence, communautés, gouvernements, organisations non gouvernementales, médias etc.)

Et comme, généralement, on ne peut pas agir sur toutes les parties prenantes, il faut hiérarchiser ; par exemple, comme le fait le graphique ci-dessous croisant le degré d’intérêt pour ce que fait l’entreprise et le degré d’influence ou de pouvoir pour obtenir le succès ; ou comme le fait le deuxième graphique croisant les parties prenantes avec le type de problème.

On peut avoir besoin de changer les variables et, par exemple, de croiser la sensibilité à un sujet avec la propension à agir.

Voyons quelle est la structure d’une « histoire émotionnelle » au travers de deux exemples

1.2. Deux histoires comme exemples.

Une fois connus la partie prenante cible et ce qui lui importe, on peut construire une histoire qui va la toucher.

Toute histoire de storytelling comporte des personnages, des difficultés ou conflits, une suite d’événements, et une résolution terminale. Et lorsqu’un conteur raconte l’histoire, l’auditoire tend à écouter différemment de la manière d’écouter une demande ou un argumentaire rationnel ; l’auditoire cherche instinctivement à organiser les éléments qui sont présentés et un bon conteur facilite cette tâche en reliant les éléments, en leur donnant une sens et en provoquant l’identification au héros.

Première histoire.

Imaginons qu’un conférencier, excédé par l’absence de stylo marqueur utilisable faute d’encre, créer un nouveau stylo qui efface à sec et un système de recharge automatique en encre.

Le schéma ci-dessus décrit la structure de l’histoire.

Au centre du schéma (headline) se trouve le titre de l’histoire (un nouveau type de marqueur effaçable) ; on peut sans doute rendre ce titre plus accrocheur.

En haut de la carte (background, contexte) est présenté le défi à relever ou le problème à résoudre (trop de marqueurs ne fonctionnent pas)

A droite (opportunity) est présentée la chance de résoudre le problème ; la valeur de l’innovation ; ses avantages, etc. (un marqueur qui fonctionne toujours).

Puis sont présentés les arguments (how) relatifs à l’utilisation :

– un capteur pour savoir quand le marqueur est sec ;

– une boite où déposer le marqueur vide ;

– un système de remplissage d’encre automatique.

En fin est indiqué (payoff) l’avantage du produit- résolution du problème (les utilisateurs sont garantis du bon fonctionnement du marqueur et les fabricants garantis d’en vendre), la résolution du problème et la fin de l’histoire.

Seconde histoire

Une entreprise de formation aux gestes qui sauvent la vie cherche à motiver ses salariés en prenant appui sur l’aventure d’un salarié ayant, la veille, suivi cette formation,

Le message central affirme que la formation donne des résultats positifs plus vite qu’on ne le pense.

Le contexte indique que cette formation a été suivie par le salarié.

L’opportunité fait état d’une crise cardiaque de la femme du salarié.

Les actions conduites sont indiquées par les « how ».

La conclusion de l’histoire est que cette formation est importante et qu’il faut y consacrer ses efforts.

L’engagement envers la sécurité paie et sauve des vies.

Cette structure de narration rend toute histoire beaucoup plus convaincante que la simple déclaration du résultat parce qu’elle utilise comme arguments une situation vécue par un personnage auquel on peut s’identifier.

Il faut vérifier qu’elle présente les caractéristiques suivantes (les sept C) : être claire, concise, cohérente, crédible, cohésive (bien organisée), convaincante, « collante » (mémorable).

2. L’image de marque du leader

L’image de marque, c’est la façon dont une entreprise, une marque, etc. est perçue par ses différents publics.

Cela s‘applique également à un leader, comme à chacun.

Une marque est une promesse faite au client et au prospect de répondre à ses attentes d’acheteur et d’utilisateur.

Les principales qualités des grandes marques sont les suivantes :

–pertinence : son offre est appropriée aux attentes d’un public ;

–différenciation ; elle se distingue nettement de ses concurrents ;

–l’authenticité :  elle agit de façon conforme à ses valeurs et à sa promesse.

Les grands leaders sont aussi pertinents, différenciés et authentiques.

Pour un leader, aussi, l’image de marque représente la promesse de répondre à des attentes.

Aussi tout leader doit se demander quelle est son image de marque, savoir ce que son image représente, son degré de pertinence, de différentiation et d’authenticité.

Il peut s’intéresser à son image de marque perçue ou à son image de marque voulue !

2.1. L’image de marque perçue

Elle peut être perçue par soi et par les autres, et donc, l’auto-perception est nécessaire mais pas suffisante.

Un audit de soi et l’observation attentive de ses attitudes et comportements au travail peut être révélateur.

Cependant, on peut faciliter l’observation en se posant les trois types de questions suivantes, sur ses compétences professionnelles, sa formation, ses intérêts personnels, ses valeurs et comportements fondamentaux :

–en quoi suis-je doué et en quoi je ne le suis pas ?

-qu’est-ce que j’aime et qu’est-ce je n’aime pas ?

-qu’est-ce qui fait ma pertinence, ma différenciation et mon authenticité.

Puis, plus difficile, il faut trouver des personnes de confiance, franches et compétentes, sur qui tester ses observations et les compléter.

2.2. L’image de marque voulue

Elle exige de définir des objectifs et, par exemple, le choix entre les deux situations suivantes :

– travailler dans une entreprise où on peut faire preuve d’un leadership, où il y a des gens talentueux et passionnés par leur mission, où on est défié en permanence, où les superviseurs sont exigeants et compétents, etc.

–gager de l’argent en assurant le minimum de la mission et trouver ailleurs son bonheur !

Le graphique ci-dessous montre que le projet est au croisement de plusieurs déterminants.

Une fois le projet et les objectifs définis, il faut positionner son image de marque, par comparaison à d’autres leaders, sur une matrice à deux variables ; par exemple : efficacité / distinction.

3. Le leader face à la crise

Une crise est un événement imprévu qui détériore la relation de l’entreprise avec ses salariés ou son environnement.

Ce peut être un décès sur un lieu de travail, le déversement de matières toxiques, une contamination de produit laitier, une violation de la sécurité des données sur les clients, une accusation de discrimination ou de harcèlement, une enquête fiscale, un accident, etc.

Lorsque l’évènement est rendu public et repris par les médias sociaux il constitue une menace parfois très grave pour la réputation de l’entreprise.

Lors de la crise il y a, généralement, des victimes, des auteurs et des spectateurs. Les réactions négatives sont multiples et diverses et les mauvaises nouvelles se propagent très vite.

Et on imagine le stress d’un dirigeant ou d’un chargé de communication devant une meute de journalistes et avec la pensée que tout ce qu’il peut dire peut se retourner contre l’entreprise.

Posons quelques principes de base :

-On ne sort pas de la crise par la communication mais par des actions correctrices pertinentes, la communication ne servant qu’à expliquer ce qu’on a fait. Le facteur moteur n’est pas la vitesse de réaction mais la volonté de révéler la vérité, l’action correctrice et de les défendre.

-La gestion de la crise vise à protéger les clients et non le PDG ou les investisseurs.

-Toutes les parties prenantes à la crise ne sont pas égales quant à l’impact sur les décisions de l’entreprise ou l’impact sur l’opinion publique.

Il importe de savoir qui parle de la crise de l’entreprise et comment ; à qui s’adresser, en identifiant les acteurs les plus influents sur l’intérieur de l’entreprise et sur le public ; quelles options d’action et de messages l’entreprise sont possibles pour l’entreprise.

-Avoir les compétences nécessaires pour s’adresser aux médias, en particulier pour faire savoir ce qui s’est passé et ce qui a été fait ou commencé de faire pour corriger ; il faut dire ce que ces parties prenantes attendent.

Les moyens de faire face à la crise sont les suivants

-Le leader ou un professionnel de la communication doit représenter le public dans l’analyse de la crise et la préparation de la réaction de l’entreprise ; quelqu’un doit assumer la situation du client ou de la partie prenante principale, poser les questions que ces derniers se posent et demander des actions correctrices.

-Il est clair que la réaction sera d’autant plus pertinente qu’elle a été préparée.

-Lors de l’élaboration de ses plans, l’entreprise doit avoir repéré les vulnérabilités éventuelles et créer des scénarios de réaction à une crise, en particulier les types de message à communiquer aux médias.

 (Source :   https://www.coursera.org/learn/leadership-storytelling/home/week/1

Sous l’onglet Management, on trouvera de nombreux autres articles sur le leadership, dont les 4 suivants :

https://outilspourdiriger.fr/le-manager-et-le-leader/

https://outilspourdiriger.fr/les-styles-de-leadership/

https://outilspourdiriger.fr/la-capacite-de-leadership/

https://outilspourdiriger.fr/le-leader-un-profil-dactivites/

Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur.  A. Uzan.   30/01/2023.