Les qualités et compétences du startuper ont été l’objet essentiel du travail de J. Green, responsable de l’enseignement de l’entrepreneuriat à l’Université de Maryland, créateur de multiples start-up et conseil de très nombreux startupers.
Son expérience du domaine et son désir de la transmettre aux candidats startupers l’a conduit à construire un outil qu’il appelle « The Opportunity Analysis Canvas » ou « Le canevas d’analyse des opportunités ».
Une opportunité entrepreneuriale, c’est une situation qui présente le potentiel de création d’une nouvelle entreprise viable. Dans le cas de la startup, elle implique incertitude, implication de nouveaux acteurs, rapidité de mise sur le marché et, de façon plus générale, des décisions difficiles et qui relèvent de la personnalité du décideur.
Repérer et évaluer une opportunité ne relève pas de l’improvisation et comme le montre le schéma ci-dessus, réussir sa création exige les qualités et compétences du startuper : exige, en fait, d’adopter trois attitudes et d’avoir les moyens de les mettre en œuvre efficacement :
-Penser de manière entrepreneuriale, avec un esprit entrepreneurial.
-Percevoir de manière entrepreneuriale, évaluer et construire une vision de l’opportunité après avoir fait l’analyse des conditions de la création.
-Agir de manière entrepreneuriale lors de la mise en œuvre de l’opportunité.
Chacune de ces attitudes comporte des qualités et compétences particulières de sorte que le canevas d’analyse des opportunités comporte 9 éléments principaux.
Voyons l’essentiel de chaque attitude.
- Penser de manière entrepreneuriale
Cet aspect du schéma concerne les qualités requises pour l’évaluation de l’opportunité.
Penser de manière entrepreneuriale exige, en principe : besoin d’accomplissement, individualisme, contrôle, concentration et optimisme.
1.1. Le besoin d’accomplissement (Achievement).
C’est cette motivation particulière qui nous pousse à réaliser des projets et à les réussir par notre travail et non par la chance ou grâce aux autres ; à faire bien, beau, vite, etc. par goût et non pour impressionner ou influencer les autres. C’est le goût de relever des défis et de chercher à les gagner par son action.
1.2. L’autonomie (Individualism)
C’est le sentiment que son degré de liberté d’action est fort et indépendant des autres. C’est l’attitude consistant à décider sans avoir besoin d’attendre d’obtenir l’approbation ou le soutien des autres, attitude qui favorise l’initiative et la réalisation individuelles ainsi que la transgression de l’ordre établi.
1.3. Le locus de contrôle (Locus of control)
C’est la tendance à considérer que les événements qui nous affectent sont le résultat de nos actions (locus de contrôle interne) et non ceux de facteurs externes sur lesquels nous avons peu ou pas d’influence, tels que la chance, les autres, l’État, etc. (locus de contrôle externe).
1.4. La capacité de se concentrer sur une tâche (Focus)
C’est la capacité de se consacrer à une seule tâche, durablement et sans avoir besoin de se « distraire » et de se fixer des objectifs précis de préparation et de réalisation.
1.5. L’optimisme (Optimism)
C’est la tendance à voir le bon côté des choses, à croire en sa capacité de réussir et donc à essayer des choses nouvelles et à tenter des tâches difficiles. C’est faire preuve d’un enthousiasme contagieux pour les partenaires.
Il est sûr que chacune de ces qualités et compétences du startuper est hautement souhaitable pour tout entrepreneur mais aussi que chacune a son revers : l’échec par perfectionnisme, subjectivisme, excès de confiance, « enfermement » sur la tâche, optimisme béat !
- La motivation entreprendre (Entrepreneurial motivation)
C’est ce qui conduit à initier, stimuler poursuivre jusqu’au bout le comportement dirigé vers un objectif ; cela comporte en particulier les 3 composantes suivantes : l’auto-efficacité, le besoin d’agir en connaissance de cause, et la tolérance à l’ambiguïté.
2.1. L’auto-efficacité (Self-efficacy)
C’est la croyance en sa capacité de réaliser une tâche et plus grande est cette confiance plus élevés tendent à être les objectifs retenus et l’engagement de les atteindre. Mais elle dépend du goût, des aptitudes et des compétences requises par la tâche.
Préparer le projet avec minutie et, en même temps, entrainer d’autres personnes à y adhérer requiert deux types d’auto-efficacité. Le porteur de projet peut les avoir toutes deux, même si ce n’est pas au même degré, ou en confier une à un partenaire.
2.2. Le besoin d’agir en connaissance de cause (Cognitive motivation)
C’est le besoin d’agir après recherche et analyse des données et contraintes et non sur la base de règles routinières, d’idées reçues, d’intuition, ou de confiance en la chance.
C’est ce qui conduit à accepter de faire des recherches difficiles et à décider le plus logiquement possible.
2.3. La tolérance à l’ambiguïté (Tolerance for ambiguity)
C’est la tendance à percevoir la situation ambigüe comme porteuse de plus d’opportunités que de menaces ; la capacité de décider sur la base d’une information limitée, sans crainte du risque mais en prévoyant des scénarios d’ajustement.
- Le comportement entrepreneurial (Entrepreneurial behavior)
Parmi les multiples comportements entrepreneuriaux, doivent être retenus comme critiques les quatre suivants : la confiance en soi, la compétence relationnelle, la construction de son réseau social et la tolérance au risque.
- Percevoir de manière entrepreneuriale (See entrepreneurially).
Cela concerne l’évaluation des quatre domaines essentiels suivants : la situation de l’industrie, le statut de l’industrie, l’évolution macroéconomique et la concurrence.
4.1. Connaitre les atouts pour réussir (Knowledge conditions)
L’acquisition de la connaissance de l’industrie visée est-elle facile ou « fermée » ? Il s’agit de la connaissance de la dynamique de l’industrie, de sa tendance d’évolution, des conditions de concurrence, des concurrents, de la règlementation, ensemble d’informations nécessaires pour repérer les facteurs clés du succès : Est-ce l’expertise technique ? La capacité financière ? Les partenariats ? La qualité du management ? La maîtrise de la production ? La maîtrise de la commercialisation ? Une combinaison donnée de ces facteurs ?
4.2. Connaitre les conditions de la rentabilité (Demand conditions)
Les conditions générales sont connues : une offre qui satisfasse le prospect mieux que les concurrents et dont le prix de vente couvre les coûts de production aussi rapidement que possible.
Ainsi tout porteur de projet est conduit à étudier :
– les insatisfactions actuelles des prospects visés, la « valeur ajoutée » par son idée de création, les perspectives de ventes possibles ;
-les conditions de production et de commercialisation de nature à assurer la rentabilité.
5 . L’attractivité du marché (Industry status)
Les deux principaux facteurs de l’attractivité d’un marché sont, en effet, « l’âge » du produit ou de l’industrie et le degré de concentration et de barrière à l’entrée du marché.
5.1. La courbe de vie de l’industrie, du produit (Industry lifecycle)
Les produits et les industries naissent et meurent selon une courbe de vie ayant quatre grandes étapes :
-L’émergence, correspondant à l’apparition d’une nouvelle technologie dans une niche ;
-La croissance, correspondant au développement du produit nouveau au détriment des anciens ;
-La maturité, correspondant au ralentissement de la croissance des ventes, à l’apparition de surcapacités et de concentrations d’entreprises ;
-Le déclin, correspondant au remplacement du produit en cours par des produits nouveaux.
Le moment le plus propice à la création de startup est généralement l’émergence, les industries jeunes ; mais ce peut être aussi la croissance et la maturité si l’innovation vise à rendre plus efficaces les processus de production ou de distribution des entreprises en concurrence pour leur survie.
5.2. Le degré de concentration du marché (Industry structure)
Les conditions à réunir pour entrer dans un marché et y être compétitif peuvent être hors de portée de beaucoup de porteurs de projet en raison des moyens exigés et donc des mises de fonds à engager durablement.
Les équipements techniques nécessaires peuvent être « lourds » (Intensité capitalistique) et peuvent aussi être considérables les nécessaires moyens humains, moyens de promotion et de protection de l’innovation.
Le tout constituant une importante barrière à l’entrée de concurrents et, donc, un important potentiel de risques.
De façon plus générale, les startups ne peuvent réussir que progressivement, en commençant par se placer dans une niche et en établissant des partenariats
D’autre part, la recherche montre que les nouvelles entreprises obtiennent de meilleurs résultats dans les industries plus jeunes où l’intensité capitalistique et l’intensité publicitaire ont tendance à être plus faibles.
- Les changements sociétaux et macroéconomique (Macroecomic change)
On retrouve, ici, l’analyse PESTEL= politique, économique, sociologique, technologique, environnemental et légal,
6.1. Les changements démographiques (Demographic change)
Les données démographiques et leur évolution donnent un aperçu des opportunités ouvertes et à venir.
Par exemple, la tendance d’une population au vieillissement produit des effets spécifiques sur les entreprises existantes et sur les opportunités de création ; la demande des produits et les opportunités d’innovations liées à l’âge tendent à croitre plus vite, etc.
De la même façon, les changements de la composition de la famille sont à prendre en compte.
6.2. Les changements psychosociologiques (Psychographic, societal, political changes)
Ce sont les changements de valeurs éthiques ou politiques, de centres principaux d’intérêts, d’attitudes, de styles de vie, d’opinions, etc. ; bref, les changements de manières de penser, de sentir et d’agir qui induisent de nouvelles aspirations et motivations.
Ces changements peuvent être générés par des facteurs divers ; ils sont généralement initiés par un groupe social puis tendent à être adoptés par les autres groupes.
6.3. Les changements technologiques (Technical change)
Ce sont les facteurs de changement les plus importants et par suite les plus grandes sources d’opportunités d’entreprises nouvelles mais aussi de risques d’échec ; la concurrence peut être nulle mais les prospects sont inconnus, inconscients de leurs besoins et peu nombreux (15% environ) à être spontanément ouverts aux innovations.
6.4. Changements sociétaux (Sociétal change)
Les changements sociétaux (sociaux et culturels) sont souvent une riche source d’opportunités entrepreneuriales.
L’évolution des valeurs change les besoins des prospects comme le montre l’émergence de l’écologie ou du travail à distance mais aussi l’accroissement de la sensibilité à la santé et à la sécurité.
6.5. Les changements politiques et réglementaire (Political and regulatory change)
Ils concernent la définition des normes industrielles, la protection des consommateurs, les règles de concurrence, les aides aux créations, les règlementations fiscales, sociales, environnementales, internationales, etc. ; et ces facteurs peuvent être plus ou favorables aux créateurs.
De plus, la politique économique peut être plus ou moins interventionniste ou régulatrice.
- Concurrence
L’évaluation des conditions de la concurrence est incontournable. Il est ici utile de comprendre la nécessité de vivre la courbe d’apprentissage, trouver des actifs complémentaires et connaître la réputation des concurrents.
7.1. Vivre la courbe d’apprentissage.
Un temps d’apprentissage est nécessaire pour réaliser le développement d’un produit nouveau. Et il est alors indispensable de collecter les commentaires et avis des clients et d’en tenir compte ou, mieux encore, d’établir un partenariat particulier avec une ou deux entreprises futures clientes
7.2. Trouver des actifs complémentaires.
Les actifs complémentaires, sont les capacités et / ou des infrastructures qui soutiennent la commercialisation du produit ; ils peuvent être corporels ou incorporels : équipements, locaux, réseau de relations, brevets, partenariats, etc.
7.3 Connaître la réputation des concurrents ?
La réputation d’une entreprise est l’ensemble des croyances ou opinions généralement répandues parmi ses clients et prospects. Ces derniers préfèrent souvent acheter auprès d’entreprises avec laquelle ils ont déjà eu une transaction, ou qui possède une marque réputée ou qui leur sont recommandées par des proches ou des experts.
Mais tout concurrent à des points faibles qu’il faut repérer et exploiter pour établir sa propre réputation.
- Proposer une offre meilleure que les concurrents (L’innovation de valeur)
Armés de grandes idées mais de ressources limitées, les startupers doivent être des entrepreneurs plus efficaces que les autres. Pour proposer une offre meilleure que les concurrents (innovation de valeur), ils doivent se concentrer sur les points suivants = comparer systématiquement l’offre nouvelle aux offres existantes sur les attributs les plus importants ; définir ce qu’il faut éliminer ou réduire ou augmenter pour avoir un avantage concurrentiel.
8.1 Quels attributs éliminer et lesquels augmenter ?
C’est la réflexion sur la comparaison des offres qui dicte ce qu’il faut éliminer et on sait quels bénéfices en ont tiré les entreprises qui pratiquent le low-cost, par exemple, ou une conversion majeure.
Eliminer tel attributs conduit souvent à réduire les coûts et liber du financement pour développer d’autres attributs ou la promotion.
Augmenter les attributs qui accentuent la différentiation est de nature à donner l’avantage concurrentiel..
- L’identification de l’opportunité
L’opportunité entrepreneuriale devient réelle, identifiée, lorsque l’offre définie résout un problème important chez les prospects et mieux que les offres existantes.
Les éléments clés de l’identification de l’opportunité sont les suivants : la définition du problème du client ; la valeur apportée par l’offre définie ; la valeur de l’avantage concurrentiel prévue ; la formation de l’équipe.
9.1. La définition du problème du client.
Il implique de savoir qui sont les prospects à viser ; sont-ils potentiellement en nombre suffisant ? Quels sont leurs besoins ? Qu’est qu’ils gagneraient à adopter l’offre nouvelle ;
Il importe au plus haut point de vérifier cette connaissance auprès de prospects bien choisis, d’experts du domaine, éventuellement de fournisseurs et clients des prospects.
9.2. La valeur apportée au client et autres parties prenantes.
Les parties prenantes sont les personnes et entreprises touchées par l’offre nouvelle : les clients, les investisseurs, les partenaires, les fournisseurs, les conseillers et le personnel futur. Il importe de prévenir les résistances.
9.3 La soutenabilité de l’avantage concurrentiel.
Être compétitif, c’est disposer d’un avantage concurrentiel dont il faut évaluer la valeur et la durabilité et qu’il faut protéger. Les brevets et marques protègent bien l’invention mais l’innovation (ou adoption par de nombreux prospects) ne peut être facilitée et protégée que par des accords d’exclusivité, des relations développées et une marque forte.
9.4. La constitution d’une équipe.
L’entrepreneuriat est un sport d’équipe. Les startupers sont rarement seuls. Au début ils travaillent en équipe pour préparer le projet, puis ils passent la majorité de leur temps à consulter et convaincre les prospects, les investisseurs, les fournisseurs, etc.
Il est utile, ici, de penser que l’équipe doit être choisie avec beaucoup de soins, en particulier les co-fondateurs et les premières embauches ; qu’elle doit réunir des compétences complémentaires, et que s’entourer des membres de la famille ou des amis ne présente pas que des avantages.
(Source principale : Mooc EdX « Identifier les opportunités entrepreneuriales ». J Green ; USMx University of Maryland)
https://www.edx.org/course/identifying-entrepreneurial-opportunities
Pour aller plus loin.
On a déjà abordé ce sujet à plusieurs reprises :
https://outilspourdiriger.fr/lacquisition-de-clients-par-la-startup-selon-la-wharton-school/
https://outilspourdiriger.fr/la-strategie-dentree-sur-le-marche-selon-la-wharton-school/
https://outilspourdiriger.fr/outils-pour-entrepreneurs-de-startup-1/ etc.
https://outilspourdiriger.fr/levaluation-de-lopportunite-de-creer-1/ etc.
Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur. A. Uzan 19/12/1921