Se diversifier, Intégrer, Externaliser

Se diversifier, intégrer, externaliser sont, avec céder, les moyens dont l’entreprise dispose pour gérer son portefeuille d’activités ; en créer de nouvelles, en acheter, recourir à des sous-traitants, vendre.

Chaque décision impose de faire des choix et, sauf à choisir par principe (ou par dogmatisme), il faut choisir après comparaison rigoureuse des effets attendus.

Cet article vise à aider à faire ces choix en présentant les éléments suivants :

-la définition du moyen ;

-les effets recherchés et leurs coûts.

Se diversifier.

Une entreprise se diversifie si elle se lance dans un nouveau marché de produit.

Ce peut être une diversification connexe si elle crée des produits qui complètent ses activités actuelles en tirant profit de ses relations avec ses clients actuels. Par exemple, tous les produits d’Adidas sont liés au sport et se complètent.

Ce peut être une diversification liée à ses capacités spécifiques si elle crée des produits nouveaux en tirant parti de ces capacité (par exemple, conception de produits nouveaux).

Ce peut être une diversification liée à la possibilité de partager les mêmes ressources (matière, équipement, compétences, etc.) entre diverses activités.

Ce peut être une diversification non liée, l’entreprise se lançant dans la conception et la vente de produits nouveaux, en tirant, au mieux, parti de sa marque.

Dans tous les cas, on voit qu’il s’agit de trouver des synergies, d’exploiter des opportunités et/ou de réduire les risques.

1.1. Les effets recherchés (motivations).

On peut repérer les raisons principale suivantes de se diversifier :

– Améliorer les faibles performance et rentabilité d’exploitation des activités existantes.

– Réduire la trop forte saisonnalité des ventes des produits actuels et ses effets sur le personnel.

– Obtenir des économies de gamme.

L’économie de gamme se réalise lorsque la production d’un bien réduit le coût de production d’un autre bien connexe. Plus une entreprise produit de biens similaires, plus le coût total de production de chacun d’eux sera faible.

– Obtenir des économies d’échelle.

L’économie d’échelle se réalise lorsque l’augmentation de la quantité de biens produite réduit le coût unitaire de chaque produit, sur le plan matière, fabrication, ventes. etc.

– Accroître son pouvoir de marché sur ses prix de ventes aux clients, sur ses prix d’achats auprès de ses fournisseurs, sur ses sources de moyens de produire et de financer.

- Avoir l’ambition et former un projet de créer un conglomérat.

Ces avantages s’accompagnent généralement d’accroissement de coûts accrus de management pour assurer la coordination et le contrôle d’activités plus nombreuses et plus diversifiées.

Le calcul avantages-coûts doit être fait.

Intégrer

Intégrer verticalement désigne l’acquisition ou le contrôle d’activités d’entreprises extérieures.

Intégrer peut s’effectuer en amont ou en aval de l‘entreprise. Par exemple, cette dernière achète un de ses fournisseurs (intégration amont) ou un de ses distributeurs (intégration aval).

On peut penser qu’intégrer (acheter) est une meilleure solution que créer ; mais alors il faut regarder les coûts entrainés par l’achat (recherche de l’entreprise appropriée, frais de contrat, etc.), les coûts, les taux d’utilisation et les pertes d’efficacité entrainés par le fait que l’achat ne servira qu’un seul « client ».

On peut penser que créer est une meilleure solution qu’acheter parce qu’alors on a la maitrise totale de la création ; mais alors il faut regarder les coûts de la création et le taux d’utilisation de la création.

C’est dire que si on ne veut choisir ni au hasard ni par dogmatisme, des comparaisons sont nécessaires.

La théorie des coûts de transactions avance le critère (trop) synthétique suivant : si les coûts de transaction sur le marché sont plus élevés que les coûts administratifs au sein de l’entreprise, alors une entreprise devrait produire.

Et si les coûts de transaction sur le marché sont inférieurs aux coûts administratifs au sein de l’entreprise, alors une entreprise devrait acheter.

C’est confirmer qu’il faut évaluer et comparer.

2.1. Les effets recherchés (motivations).

On peut repérer les raisons principales suivantes d’intégrer :

– Prévenir le risque de dépendance.

Un fournisseur indépendant peut réaliser des économies d’échelle et des améliorations plus importantes que le fabricant interne parce qu’il peut vendre à plusieurs acheteurs. Le fournisseur est donc susceptible d’avoir des coûts inférieurs ou une qualité supérieure.

Mais une entreprise peut vouloir réduire sa dépendance à l’égard d’un fournisseur critique pour elle et investir dans une machine pour cela ou intégrer le fournisseur.

– Améliorer la coordination

Intégrer l’amont ou l’aval facilite la coordination des activités internes d’une entreprise pour les raisons principales suivantes :

-les processus et procédures sont communs ;

-le contrôle est plus facile en cas d’intégration ;

-les objectifs des activités internes sont alignés sur les objectifs généraux de l’ensemble de l’entreprise ;

-les risques de fuite d’informations vers la concurrence sont réduits ;

Ces avantages de la coordination sont importants si la technologie et la demande des clients évoluent rapidement.

Elle peut permettre plus d’innovation et de réduction de coûts.

– Accroître les obstacles à l’entrée concurrentielle.

L’entreprise qui Intègre un fournisseur de pièces critiques pour elle et pour ses concurrents rend plus difficile pour la concurrence l’approvisionnement et l’entrée sur le marché.

Les mêmes effets pourraient être obtenus par une entreprise qui intègre un distributeur important du secteur.

– Accroitre sa capacité à contrôler les prix.

Pour qu’une entreprise réussisse à discriminer les prix, elle doit avoir un pouvoir de marché suffisant et des segments de clients différents quant à la volonté ou la capacité de payer.

L’accroissement de taille par l’intégration verticale peut aider une entreprise à contrôler les prix.

– Réduire la cyclicité ou la volatilité des bénéfices.

Toute entreprise, en particulier l’entreprise mono produit, peut vouloir réduire la variabilité saisonnière de son activité, voire la volatilité de ses bénéfices. La recherche d’une intégration pertinente peut alors s’imposer.

2.2 Les à priori à rejeter et les circonstances favorables.

2.2.1. Les à priori.

– Tenter de capturer plus de valeur dans la chaîne de valeur n’est pas nécessairement bénéfique car cela nécessite des investissements et les bénéfices supplémentaires peuvent ne pas être proportionnels à ces investissements.

– Intégrer un fournisseur n’entraîne pas nécessairement une réduction des coûts.

– L’investissement dans la capture de plus de valeur de la chaîne de valeur n’est pas nécessairement plus rentable que le même investissement fait dans un autre domaine.

– Intégrer le commerce de détail, n’est pas nécessairement bénéfique car le commerce de détail est souvent un secteur très concurrentiel. De toute façon, les frais d’entrée excèdent souvent les bénéfices espérés.

– Intégrer fabrication et ventes au détail n’entrainerait pas nécessairement des coûts inférieurs ou des prix de vente plus élevés que ceux de deux entreprises distinctes.

La comparaison doit être faite.

2.2.2. Les circonstances favorables

Les effets bénéfiques attendus de l’intégration sont plus probables dans les situations suivantes :

– dans les industries où les biens intermédiaires sont généralement fabriqués sur mesure pour des utilisateurs spécifiques, car, alors, l’intégration verticale aide à ériger des barrières à l’entrée ;

– lorsque les produits fabriqués sont essentiels à la qualité du produit ou du service principal, l’intégration verticale ajoute de la valeur. Il permet à l’entreprise de contrôler la qualité et l’échéancier des approvisionnements ;

– lorsque le fournisseur doit réaliser des investissements spécifiques pour servir le client le pouvoir de négociation du fournisseur augmente et le client a, alors, toutes les raisons d’intégrer verticalement ;

– lorsqu’il est difficile de contracter et de gouverner, l’intégration verticale prend de la valeur.

Externaliser

L’externalisation est la pratique commerciale conduisant une entreprise à faire appel à une autre entreprise indépendante pour assumer certaines de ses fonctions et activités en contrepartie d’une rémunération.

Dans la plupart des cas, les entreprises externalisent des activités courantes et programmables, comme la fabrication de base, le traitement de la paie, la comptabilité, les services à la clientèle, etc.

De telles activités font généralement l’objet d’accords faciles à établir, avec des paramètres d’objectifs facilitant le suivi et l’évaluation, réduisant ainsi les coûts de la passation du contrat.

3.1. Les effets recherchés (motivations).

On peut repérer les raisons principales suivantes d’externaliser

– Réduire les coûts fixes en les transformant en coûts variables, l’investissent étant remplacé par l’achat.

– Réduire les coûts si l’externalisation est faite auprès d’entreprises spécialisées ayant des économies d’échelle et de gamme.

– Obtenir une qualité de produits et de services supérieure à celle des solutions internes si les fournisseurs d’externalisation sont des experts dans leur domaine.

– Concentrer les investissements sur les compétences de base de l’entreprise et sur l’amélioration de la qualité globale.

– Obtenir des prix plus faibles car les fournisseurs extérieurs ont besoin de vendre ;

– Séparer la chaîne de valeur en activités qui sont mieux exécutées par des spécialistes ; ce qui est particulièrement utile dans les secteurs où les changements sont fréquents, et les dépenses passées irrécupérables.

On n’oubliera pas que l’externalisation a ses coûts.

– risquer de perdre des compétences essentielles à l’entreprise.

– subir les effets du manque de coordination ;

– risquer de perdre le contrôle de la relation au profit du fournisseur.

3.2. Les circonstances favorables

On peut repérer deux situations

– plus l’activité ou la compétence détermine l’avantage concurrentiel de l’entreprise, plus il faut internaliser.

– plus les défaillances du fournisseur sont probables, plus il est important pour les entreprises d’internaliser.

Source : https://learning.edx.org/course/course-v1:IIMBx+ST104x+1T2022/home

Institut de management de Bangalore

Pour aller plus loin.

https://outilspourdiriger.fr/preparer-son-offre-de-fusion-acquisition/