Segmenter, cibler, positionner.

 ( segmentation, targeting, and positioning: STP »)

Choisir avec qui avoir tel ou tel type de relations et quelle image de soi donner est un des processus de décision les plus couramment mis en œuvre dans la relation avec autrui. Appliqué le plus souvent intuitivement dans la vie privée, ce processus prend une importance décisive dans la vie de l’entreprise et en particulier lors de tout projet de création ou de développement : il est impératif de segmenter, cibler et positionner (en anglais : « segmentation, targeting, and positioning » processus appelé couramment STP), notamment en matière de marketing et de stratégie. Voyons ce que signifie chacun de ces termes et quelles sont les relations entre eux.  

1. Segmenter le marché et les activités (DAS)

Segmenter, c’est décomposer un ensemble de « choses » en sous-ensembles homogènes ; par exemple, une personne peut segmenter l’ensemble de ses relations; un acheteur : l’ensemble de ses fournisseurs ; un directeur des ressources humaines, l’ensemble du personnel. Dans tous les cas, l’objectif est de classer pour comprendre, mesurer, choisir et surtout ajuster l’action, en particulier la communication : faire le plus de « sur-mesure » possible. Cette méthode est indispensable dans les domaines du marketing et de la stratégie. 1.1. La segmentation des prospects. (voir https://outilspourdiriger.fr/segmenter-le-marche) Segmenter un marché, c’est décomposer une population de prospects en sous-ensembles homogènes au regard de critères choisis selon l’objectif poursuivi. Ici, le critère à retenir est celui du comportement du prospect à l’égard de l’entreprise car l’objectif est de choisir qui servir et de comprendre, prédire et influencer son comportement. On sait que le consommateur n’achète pas un produit ou un service mais ce que le produit ou le service permet de réaliser ; en fait, il fait toujours un pari sur le rapport entre «services espérés et contraintes probables à subir » (rapport « qualité/prix »). C’est ce pari qu’il faut comprendre: quel est pour le prospect « l’écart entre ce qu’il vit et ce qu’il veut » ; dans quelles circonstances ce problème surgit-il ; comment le prospects décide-t-il et choisit-il entre les offres ; comment utilise-t-il réellement le produit acheté ? Le critère de segmentation est, donc, le « job » que le prospect doit ou veut faire, la situation dont il veut sortir avec succès ; il permet de comprendre les besoins, désirs et critères de choix du client mais aussi de repérer quels sont les offres concurrentes aux yeux du client, quels attributs du produit améliorer ou quelle innovation introduire pour offrir une meilleure solution ? Réaliser une telle segmentation exige de trouver des indicateurs qui soient à la fois « significatifs » (explicatifs et  prédicteurs du comportement du prospect ou client) et « utilisables » (qui identifient le prospect ou client, permettent de le joindre, de mesurer son importance, etc.). Il se peut que de telles variables soient disponibles mais, généralement, on est conduit à retenir plus ou moins d’indicateurs indirects. La segmentation des activités. Beaucoup d’entreprise gèrent plusieurs offres et toutes savent que, pour assurer leur survie et leur croissance, elles doivent constituer un portefeuille de produits d’âges différents. Dans l’un comme l’autre cas, il est peu probable qu’une stratégie unique soit adaptée ; chaque activité ou chaque produit d’un âge donné est généralement soumis à des contraintes commerciales, techniques, etc., différentes et exige des compétences, des moyens et des programmes actions spécifiques, une stratégie particulière. La segmentation stratégique consiste, donc, à diviser l’activité générale en sous-ensembles aussi homogènes que possibles quant au besoin de stratégie particulière. On définit des « domaines d’activités stratégiques ou DAS », chacun regroupant les produits et services qui sont soumis aux mêmes contraintes externes (mêmes clients, même marché, mêmes concurrents, etc.) ; qui utilisent les mêmes ressources internes (mêmes technologies, mêmes compétences, même chaîne de valeur, fortes synergies, etc.) ; et donc, qui ont les mêmes facteurs-clés de succès. On approche cet idéal en regroupant au mieux les activités élémentaires dont on connaît généralement les caractéristiques (clients, fonctions chez le client, technologie et ressources internes de production, etc.) et les facteurs clés de succès.   

2. Cibler

Cibler, c’est choisir le ou les segments de prospects à servir et le ou les domaines d’activités stratégiques à retenir. Cette étape conduit à évaluer le potentiel du marché global de chaque segment de prospects susceptible d’être retenu ; puis d’en faire une évaluation au regard des critères de succès (diagnostic externe) et des ressources de l’entreprise (diagnostic interne). 2.1. Evaluer le potentiel de chiffre d’affaires du marché global concerné. La perfection étant hors de portée, on peut estimer le potentiel de ventes par l’une ou l’autre des méthodes suivantes : 2.1.1. La méthode de l’entonnoir (« top-down ») Cette méthode, généralement applicable aux marchés de grande consommation, consiste à partir du total du marché potentiel et à appliquer des « filtres » successifs pour aboutir à l’estimation recherchée, comme le montrent le tableau ci-dessous (http://www.entreprise-sans-fautes.com/2012/12/une-methode-simple-de-market-sizing.html) Et sur la base de cette évaluation globale, l’entreprise doit estimer la part de marché qu’elle peut conquérir, ce qui ne peut se faire qu’après les diagnostics externe et interne. 2.1.2. La méthode « Bottom-up ». C’est la méthode appliquée dans la grosse industrie et applicable lors de la création d’une entreprise. Ici, on part des prospects susceptibles d’utiliser l’offre et on tente de les mieux connaître, d’évaluer leurs besoins, leur pouvoir d’achat, etc. L’exemple ci-dessous tiré du Mooc Edx montre l’évaluation du marché américain d’un tunnelier dont l’achat est réservé à de très grosses organisations :

Source : Mooc EdX. Berkeley « Marketing Analytics » S. Sorger

  2.2. Evaluer les opportunités et les menaces potentielles présentes dans  l’environnement sociétal et l’environnement concurrentiel. Cette évaluation conduit à recourir à deux méthodes d’analyse : la méthode PESTEL et la méthode des « 5 forces » de M. Porter. 2.2.1. La méthode PESTEL C’est une méthode d’exploration des tendances à l’œuvre dans la société et qui esquissent un avenir plus ou moins favorable à chaque projet. PESTLE est un acronyme formé des initiales de Politique, Economique, Social, Technologique, Juridique et Environnemental. Dans chacun de ces domaines, des tendances sont perceptibles qui sont soit des avantages à venir, soit des opportunités à saisir soit des obstacles, sinon des barrières, à contourner ou de nature à abandonner le projet. Aux traditionnelles menaces et opportunités représentées par l’évolution technologique et l’évolution économique, on sait qu’apparaissent de nouvelles et fortes tendances en matière de comportement du consommateur et de protection de l’environnement. 2.2.2. Le modèle des « 5 forces » de Porter (voir….) Il décrit les forces qui conditionnent l’attractivité et la profitabilité d’un secteur d’activité et définissent les conditions du succès d’un projet dans ce secteur ; ces forces sont les suivantes : -l’intensité de la concurrence qui dépends dépend surtout du degré de concentration des concurrents et s’opère surtout par la différentiation, en particulier si les concurrents sont de tailles presque égales ; -la menace d’arrivée de nouveaux concurrents attirés par les marchés en croissance mais dissuadés par les «  barrières à l’entrée » telles que les protections juridiques, les alliances, les réactions des entreprises. -l’apparition de produits substituts dans ou hors du secteur -le pouvoir de négociation détenu par les clients en raison de leur puissance, de leur nombre, etc. -le pouvoir de négociation des fournisseurs en raison de leur puissance, de leur nombre, etc. On a compris qu’un marché est d’autant plus attractif qu’il est en croissance et que sont faibles la concurrence, la menace de nouveaux concurrents, la présence de produits substituts, les pouvoirs des clients. Repérer les forces qui façonnent l’environnement du marché visé, évaluer les forces et les faiblesses de ce marché et des concurrents en place,  voilà ce que ces outils permettent de faire. 2.3. Evaluer les ressources et surtout les compétences distinctives détenues par l’entreprise. 2.3.1. Le modèle « VRIN » L’entreprise est un ensemble de ressources et de compétences : ressources physiques et financières, mais aussi et surtout ressources immatérielles : savoir technologique, savoir-faire, marque, brevet, notoriété,  compétences professionnelles et relationnelles, compétences organisationnelles, etc. Dans un secteur donné, toute entreprise doit maîtriser les ressources et compétences « seuils » pour survivre mais ce sont les ressources uniques et les compétences distinctives qui lui permettent de construire un avantage concurrentiel durable ; c’est-à-dire sa capacité d’exploiter mieux que ses concurrents tout ou partie de ses ressources et, en particulier, ses ressources immatérielles, celles de créer, combiner et mobiliser différentes ressources. Pour que ces ressources et/ou compétences soient bien des sources d’avantage concurrentiel,  elles doivent être « VRIN » : V : génératrices de valeur perçue pour le client ; R : rares ; I : difficiles à imiter ; N : non substituables. 2.3.2. Le modèle de la chaîne de valeur de Porter. Les outils de l’analyse stratégique. 1 L’entreprise est aussi un ensemble activités complémentaires, une chaîne de production, ou chaîne de valeur, où l’on peut repérer 9 catégories d’activités liées entre elles : -cinq activités dites « principales » = la logistique interne, la production, la logistique externe, la commercialisation, les services. -quatre activités dites « de soutien ou support », transversales=  approvisionnements, développements technologiques, gestion des ressources humaines et infrastructures. L’examen attentif de cette chaîne et la comparaison avec les concurrents permettent de mieux repérer les sources d’avantage concurrentiel, ce que l’entreprise fait mieux que ses concurrents ; ce peut être un maillon de la chaîne (le développement technologique ou la relation commerciale ou la logistique)  mais ce peut être aussi la maîtrise de la combinaison des maillons. Notons que cette analyse peut aussi aider à définir les fonctions à améliorer, celles à externaliser, celles à réaliser en partenariat avec son aval ou son amont, etc. A l’issue de cette étape, on devrait être en état de choisir le ou les segments de prospects à servir et le ou les domaines d’activités stratégiques à retenir ; parce qu’on connaît le potentiel et les tendances du marché, qu’on connaît  la situation concurrentielle et qu’on dispose du ou des avantages concurrentiels nécessaires. L’entreprise est ainsi en état de définir : – la mission qu’elle se donne: ses raisons d’être, son type d’offre de valeur et son champ d’action ou périmètre d’activité ou terrain d’échanges avec son environnement ; – sa vision à long terme: son projet, son ambition ; – ses moyens de réussir : ses capacités spécifiques, ses avantages concurrentiels, ses valeurs.  

3. Positionner

Positionner, c’est choisir le type de « place » que l’entreprise veut prendre parmi les offreurs mais aux yeux des prospects ; c’est viser à se différencier nettement des concurrents par les attributs données à l’offre et les caractéristiques données à la communication-promotion. Le positionnement est réussi si l’offre est vue durablement comme différente, attrayante et crédible ; si la promesse qu’elle représente est différente de celles des autres, conforme aux attentes et fondée sur la  compétence et l’intention de l’offreur. Comme le disent  deux experts (A. Ries et J. Trout) : « Le positionnement n’est pas ce que vous faites à un produit mais ce que vous produisez dans l’esprit du prospect » .Et comme le dit un autre expert (S. Sinek), on n’achète pas ce que quelqu’un  fait (« le what ») ni comment il le fait («le how ») mais pourquoi il le fait (« le why »), pour aider à résoudre quel type de problème. Et cela concerne les préoccupations de tous les prospects, clients, prescripteurs, collaborateurs et toutes les étapes du parcours d’achat. Il est clair que « le Why », la promesse faite par l’entreprise ne prend pas la même forme selon qu’on a choisi telle ou telle stratégie globale ou de DAS, (voir https://outilspourdiriger.fr/entreprendre/strategie/ ) mais elle doit également prendre en compte le positionnement des concurrents directs. L’outil à utiliser ici est la carte perceptuelle (ou carte de positionnement). Cette carte permet de visualiser les positionnements des concurrents aux yeux des prospects et de déceler les opportunités de positionnement à la fois les plus favorables et les plus compatibles avec les compétences et ressources détenues ? La carte ci-dessous « positionne » les marques américaines de mixeurs ménagers vendus à un prix de l’ordre de 50 $, selon les critères utilisés par les consommateurs américains lors du choix : la puissance de l’appareil et la richesse de ses fonctionnalités. Source : Mooc EdX. Berkeley « Marketing Analytics » S. Sorger. Cette carte tend à montrer qu’il y a peu de place pour un nouvel acteur utilisant la technologie actuelle ; le bas comme le haut de gamme sont pris et ne restent que deux choix : le très haut de gamme (cadran droit du dessus) ou l’innovation qui redistribue les cartes.   Segmenter, cibler, positionner sont bien les composantes d’un processus indispensable à tout projet de création ou de développement d’une entreprise et le schéma ci-dessous résume bien l’essentiel de chaque opération et l’ordre dans lequel le processus fonctionne. Notons cependant que cet ordre est un aboutissement et que sa construction peut commencer par n’importe quel bout et devra de toute façon être itérative.

http://fontaineisa.free.fr/Marketing3.pdf

 

Aucune reproduction, ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ».  A. Uzan. 4/07/2016

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