La source de l’avantage concurrentiel

croître en tendance plus vite que ses concurrents. -Concurrents : les définitions les plus courantes ajoutent « concurrents du même marché ou de la même industrie », postulant une stabilité des activités et du réseau de concurrents, ce qui s’observe de moins en moins. Pour tenir compte de la tendance à la diversification des activités et à la variabilité du réseau de concurrents nous adoptons la définition suivante de l’avantage concurrentiel « c’est ce qui permet à une entreprise de croître en tendance plus vite que ses concurrents initiaux ». On écarte donc, ici, l’avantage concurrentiel acquis lors de la création d’une entreprise pour ne considérer que la compétition entre concurrents en place. Définir un « objet » par ses effets est utile mais nettement insuffisant ; il nous fait savoir en quoi l’avantage concurrentiel consiste et comment il peut être construit. Partons d’une présentation simplifiée de la consistance et des sources de l’avantage concurrentiels. On tentera, ensuite, de préciser les liens entre capacités internes, avantage concurrentiel et choix stratégique.  

1. Consistance et sources de l’avantage concurrentiel.

Le schéma ci-dessus présente une bonne première approche : Source : https://www.strategicmanagementinsight.com/topics/competitive-advantage.html 1.1. Consistance de l’avantage concurrentiel. Ce sont les deux types d’avantage présentés par M. Porter : avantage de coûts ou de différenciation. L’avantage de coût. L’entreprise réalise les mêmes produits que ses concurrents mais à des coûts moindres ; elle peut les vendre à moindre prix, conquérir des parts de marché et mettre des concurrents en difficulté : elle peut aussi vendre au même prix, réaliser une marge bénéficiaire supérieure, autofinancer des investissements, des innovations etc. Dans les deux cas, elle assure sa croissance au détriment des concurrents. L’avantage de différenciation. L’entreprise offre des produits et services remplissant les mêmes fonctions de base que ceux de ses concurrents mais présentant des caractéristiques supplémentaires qui les différencient aux yeux des prospects: -des attributs supplémentaires (qualité, personnalisation, esthétique, livraison, compléments, SAV, etc.) qui  facilitent la connaissance et l’achat des produits par les prospects et font accepter par ces derniers un prix plus élevé, générant une marge plus élevée pour l’offreur ; -des attributs réduits (low-cost) qui permettent des prix réduits et génèrent le même type d’effet que l’avantage de coût. -des attributs entièrement nouveaux (innovation technique, commerciale, logistique, etc.) Pour en savoir plus sur le modèle de M. Porter: https://outilspourdiriger.fr/deux-approches-de-la-strategie-1-m-porter/ https://outilspourdiriger.fr/approche-actuelle-de-la-strategie/   1.2. Sources de l’avantage concurrentiel. Comme l’indique le schéma ci-dessus, on peut, à première vue, repérer deux types de source : les sources externes et les sources internes. Les sources externes. L’évolution de l’environnement peut réduire, voire détruire, l’avantage concurrentiel d’une entreprise ou l’accroître, voire le faire naître. Les effets peuvent provenir du macro-environnement ou de l’environnement concurrentiel. En matière de macro-environnement, six types de facteurs peuvent venir perturber l’équilibre d’un moment : les facteurs politiques, macro-économiques, socio-culturels, technologiques, écologiques, légaux (modèle PESTEL). En matière d’environnement concurrentiel, l’équilibre du moment résultant du jeu des 5 forces de M. Porter peut être modifié plus ou moins largement et brutalement sous l’effet d’actions délibérées (nouveaux entrants, apparition de substituts, nouvelles alliances entre concurrents ou entre concurrents et fournisseurs, évolution du pouvoir des consommateurs, etc.) ou sous l’effet d’accidents. Les sources internes. Elles concernent les capacités de prévoir ou percevoir les impacts des changements extérieurs et celles d’exploiter les opportunités éventuelles et de parer les menaces probables ; le tout, plus vite que les concurrents. Mais elles concernent surtout la capacité de construire et/ou de maintenir le ou les avantages concurrentiels pertinents pour la situation concurrentielle donnée. Dans l’un comme l’autre cas, on observe que l’avantage concurrentiel durable est d’abord une affaire de ressources et capacités internes. La capacité de réussir dans le positionnement stratégique en cours ou dans un positionnement nouveau, visé ou subi, dépend de la qualité des ressources et capacités internes. C’est l’idée initiée par des chercheurs américains, en particulier le professeur J.B. Barney et qui s’est traduite par une approche de l’avantage concurrentiel dite « Resource-based View » (par opposition à Market driven approach). Cette approche soutient que pour trouver les sources de l’avantage concurrentiel, il faut regarder les ressources et capacités possédées et contrôlées par l’entreprise au lieu de regarder l’environnement concurrentiel. Barney, B.J. (1995). Looking inside for Competitive Advantage. http://www.jstor.org/stable/4165288?seq=1 Pour une présentation simplifiée https://www.strategicmanagementinsight.com/topics/resource-based-view.html  

2. Capacités internes, avantage concurrentiel et choix stratégique.

Tentons de lister les principaux types de ressources et de capacités, d’explorer le lien entre capacité et avantage concurrentiel, puis le lien entre type de capacité et stratégie. 2.1. Les ressources et capacités On s’en tiendra, ici, aux types principaux. Les ressources Les ressources de toute entreprises sont diverses et les typologies nombreuses. Retenons les trois catégories suivantes : les ressources corporelles ou matérielles, les ressources incorporelles ou immatérielles et les ressources humaines. -Les ressources corporelles sont les ressources matérielles et financières, celles qui peuvent facilement être identifiés et évalués. -Les ressources immatérielles sont plus ou moins invisibles et difficile à évaluer mais le plus souvent très importantes : par exemple, la maîtrise d’une technologie, la marque, la réputation, la culture. -Les ressources humaines de l’entreprise sont composées par les capacités de son personnel et son degré de motivation. Les capacités. Une entreprise est un processus de transformation « d’entrées » en « sorties », réalisé dans un univers concurrentiel. Ce processus est organisé et contrôlé par un système d’autorité, coordonné par un système d’information, orienté et régulé par un système d’objectifs visant à assurer la survie et la croissance de l’entreprise. La première et principale capacité est celle de manager ce processus au moins aussi bien que la concurrence et si possible mieux sur un ou sur quelques points constituant avantage concurrentiel. Cette capacité générale implique de multiples capacités spécifiques. Retenons les quatre grands types suivants: -la capacité de manager les « sorties » ou ventes : conquérir et fidéliser les clients visés et en accroître le nombre. -la capacité de manager la transformation « entrées-sorties »: manager le flux de transformation sans rupture ni gaspillages. -la capacité de mobiliser les hommes : obtenir l’adhésion et la mobilisation du personnel, des fournisseurs divers, des partenaires, etc. -la capacité d’innover : repérer les opportunités d’innover et réunir les meilleures conditions de réalisation et de mise en marché. On voit que les sources principales de l’avantage compétitif résident dans les talents, la formation et la motivation des hommes, ainsi que dans l’accumulation des connaissances et expériences dans les processus, procédures et routines. Les ressources ne sont qu’une condition nécessaire mais non suffisante. Mais pour qu’il y ait avantage concurrentiel il faut qu’une ou plusieurs des capacités, éventuellement  des ressources, soient supérieures à celles des concurrents. 2.2. Le lien entre capacité et avantage concurrentiel. (http://www.strategicmanagementinsight.com/tools/vrio.html ). Le modèle VRIO de J.B. Barney s’impose ici parce qu’il définit à quelles conditions une capacité interne peut générer un avantage compétitif soutenable. VRIO est un sigle composé des premières lettres des 4 attributs que doit posséder toute ressource ou capacité pour prétendre générer un avantage concurrentiel durable : V pour Valuable = de valeur. R pour Rare. I pour Inimitable ; plus exactement Costly to Imitate = coûteuse à imiter. O pour Organized to capture Value : organisée pour capturer de la valeur. Valeur La capacité est de valeur si elle permet à l’entreprise, d’une part d’exploiter les opportunités ou de parer les menaces générées par l’environnement, d’autre part d’accroître la valeur apportée au client ou perçue par lui. Rare La capacité est rare si elle ne peut être acquise que par très peu de sociétés. Inimitable La capacité est inimitable si elle est coûteuse à imiter ou à remplacer par un substitut ; du fait de la longueur de temps nécessaire (ex : expérience), de la complexité des relations à organiser (ex. relations R et D – marketing- fournisseurs-clients, etc.) ou de l’incapacité de l’identifier. Organisé pour capturer de la valeur La capacité VRIO possédée doit être « soutenue » par toutes les autres ressources et capacités de l’entreprise et être mises au service d’un but ; en l’occurrence, celui de créer de la valeur pour les parties prenantes de l’entreprise et d’en capturer une partie pour financer son existence et son développement. 2.3 Les capacités sources d’avantage concurrentiel et de stratégie. Identifier les capacités qui sont sources d’avantage concurrentiel et de stratégie conduit à utiliser trois outils classiques d’analyse. Cependant si se comparer à ses concurrents sans a  priori est nécessaire, il peut être utile, aussi, d’avoir à l’esprit un modèle théorique pertinent. 2.3.1. Les trois outils d’analyse classiques. -L’analyse FFOM « Forces-Faiblesses-Opportunités-Menaces » (en anglais SWOT) conduit à réaliser un diagnostic externe, qui identifie les opportunités et les menaces présentes dans l’environnement, et un diagnostic interne, qui identifie les forces et les faiblesses de l’entreprise par rapport à la concurrence. -L’analyse de la concurrence  (Competitor analysis) conduit à repérer les vrais et les plus importants concurrents directs et indirects (substitution) et à comparer les valeurs et objectifs, les forces spécifiques les stratégies et les résultats. -L’analyse de la chaîne de valeur et sa comparaison avec celles de ses concurrents principaux permet de  repérer les spécificités observables, identifier les compétences clés nécessaires pour réaliser chaque activité de la chaîne, définir pour chaque activité de la chaîne les capacités de l’entreprise au regard de la concurrence. Pour en savoir plus ; voir la série d’articles sur « Les outils de l’analyse stratégique » 2.3.2. Capacité principale, avantage concurrentiel et stratégie. Les travaux de Treacy et Wiersema (https://outilspourdiriger.fr/criteres-de-choix-dun-produit-et-strategie-commerciale/ peuvent nous aider à rapprocher capacité principale, avantage concurrentiel et stratégie. Ces auteurs nous disent que tout client choisit en fonction des trois critères suivants qu’il hiérarchise : – les caractéristiques du produit : caractéristiques techniques, degré d’innovation, d’esthétique, etc.; – le degré auquel le produit correspond à ses besoins, auquel il est “fait pour lui”; – les autres éléments relatifs à l’opération d’achat : le prix et les coûts d’achat, la qualité de la livraison, le service, la fiabilité du produit et de l’entreprise, etc. Le client choisit selon son critère n°1 à condition que l’offre soit convenable sur les deux autres critères. Toute entreprise doit donc être suffisamment performante sur chacun des trois critères mais ne peut être leader sur son marché que si elle excelle sur un critère. C’est ainsi qu’elle peut alors choisir l’une des stratégies suivantes : -La stratégie du “meilleur produit” (Product Leadership) lorsque les prospects servis ou visés font des caractéristiques du produit leur critère de choix n° 1 et attendent le « dernier état de l’art », généralement technique. -La stratégie du “sur-mesure” (Customer Intimacy) lorsque les prospects servis ou visés font du « sur mesure » leur critère de choix n° 1 et attendent les produits les plus adaptés à leur besoin. -La stratégie de « l’excellence opératoire » (Operational Excellence) lorsque les prospects servis ou visés ont pour critère de choix n°1 la minimisation des coûts de l’achat et des disfonctionnements post-achat. Cet éclairage théorique indique le rapprochement à faire entre type de capacité et type de stratégie. Rappelons les quatre grands types de capacités cités ci-dessus : -la capacité d’innover : repérer les opportunités et réunir les conditions de réalisation et mise en marché. -la capacité de manager les « sorties » ou ventes : conquérir et fidéliser des clients -la capacité de manager la transformation « entrées-sorties » sans rupture ni gaspillages. -la capacité de mobiliser les hommes : obtenir l’adhésion et la mobilisation du personnel, des fournisseurs divers, des partenaires, etc. Chacune des trois premières capacités, si elles sont supérieures à celles de la concurrence, c’est-à-dire source d’un avantage concurrentiel, peuvent fonder la stratégie correspondante. La dernière capacité, celle de mobiliser les parties prenantes à l’entreprise,  se rapporte finalement à la capacité générale de management de l’entreprise.  

Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ».  A.Uzan.24/11/2017

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