(Source: Mooc Coursera: « Entrepreneurship 3: Growth Strategies », Wharton School (Philadelphie)
L’acquisition de clients est toujours difficile et doit toujours être considérée comme un « investissement » comme un pari économique. Cela est encore plus vrai pour une startup car l’adoption par les prospects d’une offre innovante est plus difficile, prend plus de temps et présente un fort risque d’échec ; et c’est pourquoi prévoir la demande d’une offre nouvelle est l’un des défis majeurs de toute startup.
Dans ce domaine comme dans les autres, il n’existe pas de recette miracle ni de baguette magique pour réussir.
Mais des outils d’analyse peuvent aider à mieux fonder les décisions et les prévisions en matière d’acquisition de clients.
Voyons d’abord, quels sont les enjeux et les méthodes d’acquisition de clients. Nous verrons ensuite quelles sont les particularités des clients de produits nouveaux. Nous tenterons, enfin, de repérer quelques méthodes simples de prévision de la demande.
- Enjeux et méthodes d’acquisition des clients.
Une réflexion préalable sur l‘enjeu peut être utile pour guider l’acquisition.
1.1. L’enjeu.
Acquérir un client est une opération économique, un pari : l’engagement d’un flux de coûts dans l’espoir d’accumuler un «capital client ». C’est ce qu’illustrent les deux graphiques ci-dessous.
(Source: Mooc Coursera: « Growth Strategies », Wharton School)
Les coûts sont entrainés par la nécessité de faciliter au prospect la préparation et le choix de l’achat.
L’espoir est d’abord de conquérir un client fidèle puis de bénéficier des autres effets du « capital client ».
La fidélité est le facteur principal de la « valeur de vie du client », valeur actualisée du flux de revenus générés par le client pendant sa durée de vie comme client.
Et les autres effets du « capital client » sont multiples : données sur les clients qui aident à mieux les servir mais peuvent aussi être monétisées; capacité des clients de prescrire ; prédisposition des clients à acheter d’autres produits du fournisseur, etc.
Le calcul de la valeur de vie du client s’opère selon la formule ci-dessous :
-m= marge = prix de vente moins coûts d’entretien de la relation avec le client (et non pas coût d’acquisition) ;
-r = rétention = fidélité= probabilité que le client reste fidèle (80 % ou 20 %, etc.) ;
-t = durée de temps retenue ;
-d =discount = taux d’actualisation = taux d’intérêt.
Hypothèses admises (mais modifiables) = marge et taux de rétention sont constants dans la période.
Le retour sur coût d’acquisition du client est égal à = (valeur de vie du client moins coût d’acquisition) / coût d’acquisition.
On notera les points suivants :
-dans la valeur de vie du client, le plus important est la rétention ou fidélité.
-les clients qui ont des valeurs de vie très élevées ne sont pas nécessairement ceux qui donnent le meilleur retour sur investissement.
-en principe, pour acquérir un client, on ne doit pas dépenser plus que ce qui peut être espéré en retour.
1.2. Les méthodes d’acquisition des clients.
1.2.1. Les principes à suivre.
Les clients sont hétérogènes quant aux deux points principaux suivants : la fidélité et le temps de récupération du coût de l’acquisition.
Aussi, les principes qui doivent guider la recherche de clients devraient être les suivants :
-Etre aussi sélectif que possible et, au début, choisir les clients disposés à payer le produit mais aussi, voire surtout, ceux qui sont susceptibles d’être de bons prescripteurs et de servir de référence ou de modèle identitaire.
–Accepter des coûts d’acquisition plus élevés pour les premiers clients car, par la suite, les coûts d’acquisition tendront à devenir plus élevés encore.
-Evaluer la probabilité de la fidélité du client car c’est le facteur le plus important de la valeur de vie du client.
-Réduire le temps de récupération des coûts d’acquisition d’un client car c’est un critère important pour les capitaux-risqueurs.
1.2.2. Les méthodes s’acquisition des clients.
La méthode générale la plus efficace est de faire en sorte que les premiers clients « engagent » d’autres clients, par prescription, par référence ou par modèle identitaire ; les coûts d’acquisition sont alors nettement plus faibles et la fidélité des clients nouveaux nettement plus élevée.
En plus de sa propre édition de contenu, on testera aussi les quatre autres méthodes classiques d’acquisition de clients : le bouche à oreille hors ligne, le bouche à oreille en ligne, la publicité, la recherche en ligne, afin de retenir ce qui convient le mieux.
On notera que la densité de population est un facteur important :
-le bouche à oreille hors ligne fonctionne mieux là où les clients sont plus proches les uns des autres, peuvent s’observer, interagir et communiquer ;
-la publicité magazine est plus efficace dans les régions où les habitants sont plus dispersés.
1.2.3. L’acquisition des clients pour les plateformes
On sait que les plateformes sont des intermédiaires entre deux types de clients rendus interdépendants par un effet de réseau croisé.
Voir : https://outilspourdiriger.fr/plateformater-son-entreprise/
https://outilspourdiriger.fr/creer-sa-plate-forme-dintermediation-1/ et 2.
https://outilspourdiriger.fr/effet-et-industries-de-reseau/
Ainsi, un système de carte de crédit n’a de valeur pour un client que si de nombreuses entreprises l’acceptent ; et il n’a de valeur pour une entreprise que si les clients utilisateurs sont nombreux. La valeur pour chaque côté du marché dépend du nombre de participants de l’autre côté du marché (« marché biface »).
Les méthodes d’acquisition de clients sont, alors, particulières :
-développer le nombre de clients utilisateurs via la gratuité, voire la subvention, pour inciter les acteurs de l’autre coté à produire (des produits, des contenus, etc.) et payer la plateforme ;
-recourir aux influenceurs pour acquérir des clients.
- Les particularités des clients de produits nouveaux.
On connait assez bien, aujourd’hui , le rythme général et les facteurs d’adoption des produits nouveaux.
3.1. Le rythme général d’adoption des produits nouveaux.
Il est illustré par les deux graphiques suivants :
(Source e.marketing et Wikipedia)
Les produits nouveaux qui ont été adoptés ont connu un démarrage lent puis un développement accéléré avant de plafonner (courbe en S) ; les autres produits nouveaux ont connus des sorts moins favorables : adoption rapidement avortée ou non-adoption du tout.
L’explication généralement retenue de cette évolution résulte des travaux de deux chercheurs américains.
- Rogers classe les adoptants en cinq catégories selon leur propension à adopter :
-les innovateurs et les adoptants précoces qui recherchent les innovations et acceptent leurs imperfections initiales;
-les majorités précoce et tardive qui adoptent les innovations une fois mises au point et « armées » de services ;
-les retardataires qui finissent par faire comme les concurrents par crainte d’être évincés.
C’est ce que traduit la « courbe en cloche » ci-dessus qui ajoute un « gouffre » (« Chasme » de J. Moore) en son début pour illustrer l’incapacité de certains produits nouveaux à conquérir les « majorités ».
(Voir : https://outilspourdiriger.fr/de-lidee-au-prototype-selon-la-wharton-school/)
Ce rythme général d’adoption n’a cependant pas été le même pour tous les produits nouveaux qui ont réussi, certains décollant plus tôt et étant plus rapidement et largement adoptés que d’autres.
3.2. Les facteurs d’adoption plus rapide
- Rogers identifie cinq attributs de l’innovation qui expliquent les différences de rythme d’adoption : un produit nouveau sera d’autant plus rapidement adopté qu’il présente un avantage relatif important, qu’il est visible, qu’on peut l’essayer, qu’il est simple d’utilisation, qu’il est compatible avec l’environnement de l’adoptant.
Voyons chacun des attributs :
–l’avantage relatif est l’avantage concurrentiel sur les produits en cours ;
-la visibilité concerne la possibilité pour les prospects de voir des adoptants utiliser le produit ou témoigner, etc. ;
-la possibilité d’essai (ou de location) consiste à permettre au prospect de se faire par lui-même une idée du produit;
-la simplicité d’utilisation concerne la facilité de percevoir les facilités et difficultés d’utilisation du produit ;
-la compatibilité concerne les effets de l’adoption sur l’environnement de l’adoptant, la nécessité ou pas de changer les lieux ou les autres produits ou les comportements, etc.
Ces cinq attributs sont difficiles à quantifier mais peuvent être évaluées et peuvent aider à repérer les obstacles probables à la vitesse d’adoption. On pourra difficilement changer l’avantage concurrentiel mais rien n’interdit d’améliorer les autres attributs.
Dans tous les cas, ces notions sont des guides utiles pour établir des prévisions.
- La prévision de la demande
Prévoir la demande d’une offre nouvelle est l’un des défis majeurs de la startup.
4.1. La phase qualitative.
La première préoccupation, ici, est de se donner les moyens de penser comme le prospect futur client; de comprendre ce qui peut le conduire à adopter le produit nouveau et ce qui peut le freiner.
Cette première phase doit conduire à questionner les prospects qui acceptent d’accorder leur aide ainsi que les experts du domaine, en suivant le modèle ACCORD inspiré des résultats de Rogers présentés ci-dessus :
Accord est un acronyme, formé avec les initiales des termes suivants :
–A : avantage relatif du produit ou service par rapport aux existants (aspects fonctionnel, émotionnel et symbolique);
-C : compatibilité avec ce que le client fait déjà (changements de comportemental, d’équipements, etc.?)
–C : complexité ou facilité de percevoir les avantages (facilité de la communication)
-O ; observabilité des avantages (facilité d’observer l’avantage procuré via la vue, l’emballage, le bouche à oreille, etc.) ;
-R : risque faible d’échec fonctionnel (erreurs, dangers, etc.), social (acceptation, formation, etc.), financier (maintenance, SAV, etc.) -D : divisibilité facilitant l’essai (disposition gratuite, la location, la division en petites unités etc.)
4.2. Les méthodes de prévision.
Au risque de trop simplifier un domaine extrêmement complexe, on retiendra les méthodes simples suivantes :
-Identifier tous les types d’utilisateurs potentiels du produit nouveau à offrir, en se concentrant sur la fonctionnalité principale de ce produit;
-Identifier les segmentations possibles des utilisateurs potentiels et les déterminants des comportements des segments les plus pertinents ;
–Décomposer le problème pour mieux le résoudre ;
La prévision de la demande d’auto-partage dans une ville peut être facilitée si on décompose ainsi le problème :
– population totale concernée ;
– % de cette population ayant besoin de transport ;
– % de la population précédente ayant le permis de conduire ;
– % de la population précédente n’ayant pas de voiture ;
– % de la population précédente qui pourrait utiliser le covoiturage.
-Demander aux experts du domaine (industriels, conseils, collaborateurs, etc.) d’évaluer la demande qu’ils pensent probable, en précisant autant que possible les raisons de leurs prévisions et les analogies implicitement faites.
-Faire la moyenne, éventuellement pondérée, des prévisions faites par plusieurs personnes.
-Identifier les comportements des clients qui conduisent à la demande des produits actuels (modalité de recherche, méthodes d’évaluation des alternatives, critères de choix, processus de commande, modalités de règlement, etc.) et repérer les changements de modalités qui seraient plus favorables à l’offre nouvelle.
-Repérer les principaux facteurs pouvant affecter la prévision de demande retenue comme hypothèse centrale et, en particulier, la sensibilité de la prévision aux situations les plus défavorables.
-Etablir sa prévision sur la base d’un modèle économétrique.
Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ». A. Uzan. 04/05/2020