Plateformer son entreprise

Plateformer son entreprise ; cet article s’adresse à l’entreprise traditionnelle et vise à lui montrer l’intérêt, voire la nécessité, d’introduire le concept de plate-forme dans sa relation avec ses partenaires extérieurs comme dans son organisation intérieure.

On précisera tout d’abord le concept retenu de plate-forme et on donnera une idée de l’ampleur de sa mise en œuvre actuelle.

Puis on examinera les raisons pour lesquelles une entreprise traditionnelle devrait tendre à se plateformer et on tentera de repérer les modalités pertinentes de mise en œuvre.

On trouvera, en fin de ce texte, une sélection des articles de ce blog permettant de creuser la question.

1. Le concept de plate-forme et les facteurs de sa diffusion.

1.1. La définition des plates-formes numériques d’intermédiation.

Parmi les usages divers du mot (plate-forme technique, numériques etc.), on ne retiendra que l’aspect économique et numérique, l’aspect d’intermédiation numérique entre acteurs ; plate-forme est en fait, ici, une abréviation de plate-forme numérique d’intermédiation.

Voici la définition donnée par des auteurs du livre “Platform Revolution », de la Boston University :

« Une plate-forme (« business platform » ou « networked platform ») est une entreprise fondée sur la création d’interactions créatrices de valeur entre producteurs et consommateurs externes. La plate-forme fournit une infrastructure ouverte et participative pour ces interactions et définit les conditions de gouvernance. Le but primordial de la plate-forme est de réaliser des correspondances entre utilisateurs de la plate-forme et de faciliter l’échange de biens, de services ou de monnaie, permettant ainsi la création de valeur pour tous les participants ».

C’est bien d’intermédiation qu’il s’agit, de facilitation d’interactions entre acteurs par une infrastructure numérique, d’intermédiation visant à développer les échanges.

Ces acteurs peuvent être extérieurs à une entreprise qui n’assure que le service d’intermédiation ; appelons ce type d’entreprise « entreprise-plate-forme ». Mais on peut aussi vouloir, grâce à une plate-forme numérique pertinente, faciliter et stimuler les échanges et la collaboration entre membres d’une entreprise ou entre ces derniers et des acteurs extérieurs ; appelons cela « plate-forme d’entreprise ».

On connaît bien les plates-formes qui n’assurent que l’intermédiation, les entreprises-plates-formes, telles que Uber, Amazon, Facebook, etc. ; on connaît moins bien les entreprises qui produisent des biens ou des services et qui construisent des plates-formes pour développer leurs relations avec leurs clients et fournisseurs ou entre leurs collaborateurs.

Examinons d’abord la situation des entreprises-plates-formes et les facteurs de leur prédominance.

1.2. La prédominance des entreprises-plates-formes.

Les entreprises-plates-formes sont devenus si nombreuses et si puissantes et leurs créations si fréquentes qu’on a pu parler de l’ère des plates-formes.

On compte plus de cinquante très grandes entreprises-plates-formes aux USA et autant en Asie (contre 25 en Europe) et qui se classent parmi les plus grandes entreprises mondiales ; et on prévoit le doublement prochain de leur nombre.

Elles se sont développées et prédominent dans de nombreux secteurs :

-dans le logiciel (Google, Microsoft, etc.) ;

-dans la création de réseaux sociaux divers (Facebook, LinkedIn, Tweeter, etc.) ;

-dans le commerce en ligne (Amazon, Alibaba, etc.) ;

-dans le développement de l’utilisation des actifs physiques (Uber, Aibbnb, Blablacar, etc.) ;

-dans la création collective et l’échange d’actifs immatériels ou matériels (Open.office, WordPress, Wikipedia, Fablab, etc.)/

L’expert F. Cavazza ajoute les domaines suivants dominés par les entreprises-plates-formes :

-La publication, avec les plates-formes de blog (WordPress, etc.), les wikis (Wikipedia, etc.) ;

-Le partage de vidéos (YouTube, etc.), de documents (SlideShare, etc.), de données (data-world, etc.), de photos (Instagram, etc.), d’inspiration (Pinterest, etc.), de musique (Spotify, Deezer, etc.)  ;

-Les systèmes de messagerie mobile (Gmail, Outlook, WatsApp, Facebook Messenger, etc.) ;

-Les plates-formes conversationnelles (Reddit, etc.) et de Questions/Réponses (Quora, etc.) ;

-Les messageries professionnelles (Slack, Hangouts Chat, etc.) ;

-Les plates-formes de collaboration (Yammer, Chatter, Dropbox, Evernote, etc.) ;

-Les réseaux sociaux professionnels (LinkedIn, Viadeo, etc.) ;

-Les réseaux de rencontre.

1.3. Les facteurs de leur prédominance.

On peut, par simplification, les ramener à trois types : la création d’une intermédiation nouvelle, l’effet de réseau, la construction d’une communauté ou écosystème.

La création d’une intermédiation nouvelle grâce au numérique

Les entreprises plates-formes se sont créées et développées sur la base d’une innovation et, pour le moins, de la rénovation par le numérique d’une intermédiation ancienne (cas de l’e-commerce, par exemple).

Et c’est la pertinence du choix du type d’intermédiation qui a été à la base du développement des leaders actuels et qui sera la base des leaders futurs.

L’effet de réseau

On connaît bien « l’effet d’échelle » ou économie d’échelle qui produit la baisse du coût unitaire moyen des produits lorsque s’accroît la quantité produite (l’échelle de production) ; cet effet résulte de la fixité des coûts globaux de la capacité installée et des progrès de productivité dus à l’apprentissage.

On sait aussi qu’on peut obtenir un effet de gamme ou « économie de gamme », économies de coûts de production, de management et de commercialisation, si on donne aux produits des attributs communs et qu’on les place sous une seule direction (voir l’industrie automobile).

On sait enfin qu’il existe des effets d’externalité sur l’environnement ; effets négatifs comme la pollution, effets positifs comme la dynamisation d’une région.

L’effet de réseau est différent ; il constitue un des principaux facteurs de la demande qui s’adresse à certains secteurs d’activité ; on parle alors d’économies d’échelle de la demande.

En général, l’utilité trouvée à un produit dépend principalement des besoins et désirs et des prix. Mais on constate que pour certains types de produits, la demande croit surtout avec le nombre d’utilisateurs de ce produit ou de produits complémentaires. C’est le cas classique du téléphone mais aussi celui des réseaux et des plates-formes ; plus il y a d’utilisateurs d’un côté (côté consommateurs, par exemple), plus il y aura de producteurs attirés (Cross-side network effect) ; plus il y aura d’utilisateurs dans un coté, plus cela attirera des homologues pour échanger ou faire concurrence (Same-side network effect).

Les entreprises traditionnelles ont tablé principalement sur l’effet d’échelle de l’offre et l’effet de gamme pour croître. Les entreprises plates-formes ont tablé principalement sur l’effet de réseau pour construire une communauté de fidèles.

La construction d’une communauté ou écosystème.

Obtenir l’effet de réseau exige en permanence de surmonter le dilemme de la poule et de l’œuf ; pas d’intermédiation sans offreurs et demandeurs et l’équilibre entre offre et demande d’interaction est précaire et reste le souci majeur de toute entreprise plate-forme, expliquant sa stratégie et sa politique de monétisation (par exemple, le recours à la gratuité pour un « coté » de l’échange).

La conquête d’une communauté de demandeurs fidèles, d’une part, et d’offreurs partenaires, d’autre part, est un impératif catégorique.

C’est ce qui explique les efforts commerciaux déployés (promotion et pratique de la gratuité) pour attirer les demandeurs d’interaction et les efforts techniques et commerciaux pour ouvrir la plate-forme aux partenaires offreurs intéressés, même s’ils sont d’actuels ou potentiels concurrents (coopétition).

On voit qu’il ne s’agit plus de construire des actifs et des compétences inimitables et des économies d’échelle pour se différencier et croître ; pas non plus de créer des barrières à l’entrée pour se protéger.

Les facteurs déterminants sont l’innovation, l’effet de réseau, la construction d’une communauté de demandeurs fidèles et d’offreurs partenaires et la qualité de l’orchestration de l’écosystème.

2. Les raisons de se plateformer et les modalités pertinentes

2.1. Les raisons de se plateformer.

Le succès parfois foudroyant des entreprises plates-formes n’est pas le fruit du hasard mais de tendances puissantes et stimulées par le développement du numérique et de l’internet. En s’en tenant aux deux catégories d’acteurs principaux de l’entreprise, on peut noter les tendances suivantes :

Concernant le prospect ou le client : autonomie par rapport à la promotion, voire à l’information, de l’entreprise ; familiarité avec le numérique et les réseaux ; besoin de solution personnalisée voire de solution co-conçue avec le fournisseur ; besoin d’avis de pair pour décider ; besoin d’être livrée rapidement et à domicile ; besoin de pouvoir compter sur l’assistance et le service après-vente ; besoin d’avoir confiance ; etc.

Concernant le collaborateur : besoin de comprendre ce qu‘il fait et pour qui et pourquoi ; besoin de marge d’initiative ; besoin de contribuer à une œuvre collective et de coopérer avec ses collègues ; besoin de donner son avis ; besoin de collaborer avec ses partenaires extérieurs ; besoin de disposer des outils numériques d’aujourd’hui ; etc.

On a compris que plateformiser un entreprise traditionnelle n’est pas seulement vendre en ligne pour faciliter les relations avec les clients et les prospects, ni se servir seulement de la messagerie interne pour adresser les ordres plus rapidement.

Il s’agit de construire la ou les plates-formes numériques organisant et facilitant les interactions entre communautés qui ont besoin d’interagir. On pense d’abord aux communautés concernées par les interactions relatives à la commercialisation et la vente et c’est sur ce terrain que de nombreux essais ont été engagés ; mais d’autres communautés ont tout autant besoin d’interactions et par exemple celles concernées par la conception de produit.

L’organisation traditionnelle du travail planifié et de la hiérarchie du management a été longtemps d’une remarquable efficacité et reste irremplaçable dans certains domaines de l’entreprise, en particulier dans la fabrication. Mais à l’heure de l’innovation permanente, du numérique, du besoin de réactivité et d’agilité, des formes d’organisation du travail plus collaboratives deviennent nécessaires, en particulier dans les deux domaines suivants :

-le domaine des relations avec les prospects et clients

-le domaine de la conception ou du renouvellement des produits.

2.1. Les relations avec les prospects et clients.

L’effet de réseau n’est pas donné mais construit. Que l’entreprise crée sa plate-forme ou utilise une plate-forme extérieure (voir : https://www.journaldunet.com/solutions/cloud-computing/1160768-comparatif-reseau-social-entreprise/1160789-tableau-de-synthese ), il faut dans tous les cas, que les utilisateurs trouvent intérêt et plaisir à y venir.

Il faudrait, ici, réunir 3 ou 4 types d’acteurs ayant intérêt à échanger, à la fois pour remplir leur mission et pour servir le client :

-les commerciaux de l’entreprise ; pour promouvoir l’offre sans chercher à vendre ; pour suivre l’opinion des prospects et clients et pour répondre à toute question de leur part ;

-des experts du domaine indépendants de l’entreprise ; pour à la fois conseiller librement les prospects et se faire connaître d’eux ;

-des « complémenteurs » (fabricants de produits complémentaires, y compris les financiers) ; pour, eux aussi, conseiller librement les prospects et se faire connaître d’eux ;

-les clients et prospects ; pour donner leurs avis, poser des questions et surtout témoigner.

Il faut ici aussi pratiquer une nouvelle stratégie de marketing basée sur le marketing de contenu et la gamification.

2.2. Les relations pour concevoir ou rénover l’offre.

Le degré de secret nécessaire, ici, appelle à prendre des précautions mais se donner une chance de réussir exige de prendre quelques risques et de s’ouvrir à plus de collaboration interne et externe.

On pourrait solliciter la réunion de plusieurs types d’acteur ayant intérêt à collaborer avec le service R et D :

-les commerciaux de l’entreprise ; pour donner avis et suggestions ;

-les clients et prospects ; pour servir de bancs d’essai et suggérer des idées ;

-certains fournisseurs actuels ou potentiels ; ceux dont les conseils techniques ou commerciaux peuvent leur ouvrir des opportunités de ventes ou de montage d’affaires communes ;

-les centres de recherche et les experts des technologies concernées ; sans doute contre rétribution.

Les experts prédisent, à juste titre, que les plates-formes digitales vont faire émerger des écosystèmes interconnectés (banque et télécom, automobile et assurance,…) ce qui commence déjà dans la voiture connectée, la maison intelligente et l’e-santé. Les partenariats innovants et multisectoriels deviennent alors des leviers essentiels et la collaboration plus efficace que la concurrence.

On sait par les media que, dans ces deux types de domaines, de grandes entreprises produisant des biens non numériques ont créé des plates-formes (Nike, Samsung, GE, Fiat Chrysler, Schneider Electric, Pfizer, Novartis, Sony, American Express). Il y en a, sans doute, également dans les PME mais qui ne semblent pas avoir fait l’objet de publication.

Si vous en connaissez, merci d’avance de faire signe…

Nb : On pourra compléter cet article en parcourant les suivants :

– https://outilspourdiriger.fr/effet-et-industries-de-reseau/

– https://outilspourdiriger.fr/strategies-digitales-2/  et 1.

– https://outilspourdiriger.fr/outils-strategiques-de-la-plate-forme-3/  voir 1 et 2.

– https://outilspourdiriger.fr/types-de-modeles-daffaire-2-en-ligne/.

Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur.  A. Uzan. 5/02/2019