Le leadership dans l’équipe Agile. 2

Le leadership dans l’équipe Agile doit être particulier parce que l’autonomie, l’auto-organisation et l’efficacité ne relèvent pas de la génération spontanée mais se construit.

Voyons en quoi consiste la fonction générale à remplir avant de présenter les trois aspects principaux de cette fonction.

1 La fonction générale à remplir  

Comme on l’a dit dans l’article précédent, il importe que le leader soit un « Servant leader » et qu’il assure une sorte d’incubation de l’équipe, de progression de l’équipe vers l’autonomie effective et efficace.

(https://outilspourdiriger.fr/le-leadership-dans-lequipe-agile-1/)

La fonction générale du leadership dans l’équipe est donc de mettre son engagement, son authenticité, son expérience et sa modestie au service de la construction d’un environnement qui fasse progresser l’équipe vers cette autonomie efficace et créative.

En fait il doit comprendre, faciliter les relations et coordonner les actions d’un réseau complexe d’acteurs, comme l’illustre le schéma suivant :

-Comprendre les besoins et motivations des acteurs (« Individual ») : acteurs principaux et membre de l’équipe.

-Comprendre les motivations et attentes des sponsors et donc l’environnement externe pris en compte dans le choix du projet (« External »).

-Comprendre la culture et le climat de coopération qui règne dans l’équipe (« Internal »).

-Comprendre aussi, voire surtout, les relations entre les acteurs, les faciliter et faciliter leur coordination autant que possible (« Professional development – Team dynamics – Stakeholder management »).

Ce qui implique les sous-fonctions suivantes :

-faciliter la définition de l’objectif de l’équipe, sa motivation et sa responsabilisation ;

-faciliter l’adaptation des membres de l’équipe à de nouveaux rôles dans l’équipe Agile ;

-faciliter l’autonomisation de l’équipe et renforcer la motivation de chacun de ses membres. ;

-faciliter l’inclusion, la participation, de tous les membres de l’équipes dans la recherche des meilleures solutions ;

-faciliter la résolution des désaccords ou conflits par des compromis.

Le sous-bassement théorique de cette fonction de Servant Leader est « The Holding Theory » de D. Winnicott ; théorie du soutien ou du portage ou de l’incubation, telle que la pratique les parents avec les enfants. Un environnement très sécurisé (règles) est nécessaire au jeune âge puis se construisent progressivement l’autonomie et la personnalité.

Voyons les trois aspects principaux de la fonction générale du leadership dans l’équipe Agile : la formulation de l’objectif ; l’adaptation aux rôles dans l’équipe agile ; l’autonomisation de l’équipe et la motivation de chacun de ses membres

2 Faciliter la formulation du projet

L’équipe a besoin d’une définition claire du but, d’un projet qui soit inspirant et motivant et qui soit compris et accepté par toutes les parties prenantes.

Le leader doit être, ici, celui qui pose les bonnes questions aux parties prenantes :  Quoi faire ?  Pourquoi faire ? Comment faire ? Qui est responsable du comment faire et de l’échec éventuel ?

On connait les parties prenantes : le représentant de la direction de l’entreprise (« Sponsor »), le chef de projet (« Project Manager ou PM Agile), le responsable du produit (« Product owner »), le responsable de l’application de la méthode Agile (« Scrum master »), l’équipe de développement, les autres parties prenantes éventuelles (managers de l’entreprise).

2.1. La définition du quoi faire et pourquoi

La question est posée par le PM Agile au sponsor avant toute réunion d’équipe puis en présence de toute l’équipe.

C’est le Sponsor qui porte la demande et la vision de la Direction et qui va, tout au long du projet, soutenir le projet et donner son avis sur la réalisation :

-il communique à l’ensemble de l’équipe les objectifs et les attentes de l’entreprise ;

-il assure l’information et l’adhésion de l’entreprise au projet et à ses variantes ;

-il est, aux yeux de l’entreprise, le responsable du succès ou de l’échec du projet ;

Il ne décide rien sur le plan opérationnel mais co-collecte les informations nécessaires avec le Product Owner ou les lui fournit.

2.2. La définition du comment faire

Le Product Owner, doit, lui, traduire les attentes du sponsor en un carnet de commandes détaillées, priorisées dans le temps et liés à de critères de succès ; et il soumet son travail à l’équipe pour validation.

Et l’équipe de développement va travailler avec le Product owner et le PM Agile pour définir le programme à réaliser, en particulier par quoi commencer, etc. Cette opération se déroulera plusieurs fois en cours de route de la réalisation du projet, avec des étapes de test et validation.

A ce stade du « comment faire », ce sont le Poduct owner et le Scrum master qui sont les animateurs, le leader PM Agile jouant le rôle de clarificateur en posant la question « pourquoi ? » et celui de facilitateur général du bon déroulement du processus de travail.

3 Faciliter l’adaptation à la méthode Agile

Il faut du courage pour s’engager et vraiment faire partie d’une équipe Agile. Il n’y a ni titre ni pouvoir positionnel ; les membres de l’équipe doivent rendre compte de leurs progrès chaque jour ; et ce sont les résultats collectifs qui comptent. C’est une situation très différente de l’ordinaire, qui peut être vécue difficilement au début mais peut devenir une expérience passionnante et enrichissante.

C’est cette évolution qui doit être facilitée par le leader, en particulier, qui doit, alors, avoir à l’esprit la Théorie du soi évolutif de R. Kegan qui prolonge The Holding Theory » de D. Winnicott :

-chacun de nous cherche en permanence l’équilibre délicat entre l’indépendance-différentiation par rapport aux autres et la dépendance-intégration ; entre être partie d’un groupe et être soi-même ;

-chacun de nous cherche aussi en permanence le rôle qui correspond à son développement personnel, à ses capacités de réalisation et à ses limites.

Ainsi, on peut, à un moment, trouver le rôle qui convient, où on se sent bien et efficace, et s’y tenir.

Mais, au cours du temps, on peut « grandir », devenir une nouvelle personne qui souhaite avoir plus de liberté et de responsabilité. Mais il faut attendre qu’apparaisse l’opportunité d’un nouveau rôle et avoir confiance dans la capacité de son entreprise à faciliter cette conversion.

C’est cette fonction de facilitation de l’adaptation de chaque membre de l’équipe à son rôle et de facilitation des conversions éventuelles que doit assumer le leader.

4 -Faciliter la maîtrise, l’autonomisation, l’adhésion au but des membres de l’équipe.

La rémunération financière est, aujourd’hui, rarement le motivateur principal du travail et, en tout cas, pas le motivateur principal des travailleurs du savoir…pourvu qu’elle soit suffisante et équitablement répartie.

On connait la distinction entre motivation intrinsèque (satisfaction tirée du travail) et motivation extrinsèque (satisfaction tirée d’autres facteurs, par ex. la rémunération, la fierté due au travail, etc.)

Et on peut admettre sans mal que les membres d’un équipe Agile agissent par motivation intrinsèque, par goût du travail de conception, de développement, etc.

Mais comme le confirme de nombreuses études et celles du MIT en particulier, trois autres facteurs comptent également : la maîtrise, l’autonomie et le but.

• La maîtrise.

C’est la capacité de traiter un problème, de dominer un sujet, d’avoir les outils nécessaires pour réaliser une tâche ou tenir un rôle. Il est, bien sûr, nécessaire pour tout membre de l’équipe d’avoir un niveau suffisant de la maîtrise exigée par le projet (ou d’un composant de cette maîtrise) pour contribuer de façon autonome au travail collectif et y trouver intérêt et plaisir.

Le travail en équipe autonome est un fort facteur du renforcement de cette maîtrise, en particulier pour ceux qui en ont le plus besoin, mais le leader et les autres acteurs principaux doivent y contribuer par des encouragements de natures diverses : moyens matériels et financiers, adaptation de la tâche aux compétences, binôme de travail ou jumelage divers, évocation des succès obtenus, tolérance à l’erreur, etc.

• L’autonomie.

C’est la faculté d’agir librement, de façon indépendante concernant l’objectif à atteindre et/ou le moyen d’y parvenir.

On sait qu’un objectif final est fixée à l’équipe agile mais qu’elle peut choisir un sous-objectif comme étape et surtout choisir les moyens d’y parvenir.

Faire librement un tel choix, c’est prendre la charge, la responsabilité, de la réalisation et assumer les succès et les erreurs qui s’en suivent.

Le travail en équipe autonome est de nature à donner confiance à chacun mais les leaders et les autres acteurs principaux doivent y contribuer de diverses manières : fournitures des informations nécessaires (en particulier, le « pourquoi faire »), aide au choix, encouragement à l’initiative, tolérance à l’échec.

• L’adhésion au but

Le but d’un projet c’est son utilité, le service qu’il va rendre à l’entreprise sponsor ou le service qu’il va permettre à l’entreprise sponsor de rendre à des clients, etc.

https://laboragora.com/index.php/2015/08/27/des-motivations-et-des-buts/

Le degré d’adhésion à l’utilité du but, et donc le degré de motivation et d’engagement pour son atteinte, va tendre à varier selon les membres de l’équipe.

Tel membre peut considérer le projet comme inutile, voire nuisible à la société, en raison de ses valeurs et y donnera sa plus faible contribution…. S’il reste dans l’équipe.

Tel membre sera motivé par l’opportunité d’apprentissage nouveau offerte par le projet alors que tel autre membre y verra une opportunité de démontrer sa capacité de performance ; ce qui ne donnera pas le même degré de motivation.

En général, on considère que quatre facteurs déterminent l’adhésion à un but fixé de l’extérieur :

-la difficulté perçue du but imposé ; elle peut décourager ou stimuler ;

-la participation à la fixation de but ; elle tend à induire l’acceptation.

-la perception du fixateur du but ; sa réputation, sa compétence, sa crédibilité, sa fiabilité, etc.

-quelques types d’incitations extrinsèques ; argent, promotion, notoriété, etc.

Le travail en équipe autonome et l’interdépendance qu’il provoque sont de nature à faire mieux comprendre l’importance de l’objectif commun comme objectif plus grand que soi, et à entrainer l’adhésion à cet objectif mais les leaders et les autres acteurs principaux doivent y contribuer de diverses manières :

-vérifier si le membre comprend ou pas les objectifs de l’entreprise ; s’il partage ou pas les valeurs inspirant le but : s’il comprend ou pas comment son travail contribue à l’objectif ; s’il aime ou pas faire réussir les autres.

-aider le membre à corriger sa perception, ou l’affecter à une autre tâche.

Source principale : https://www.edx.org/course/agile-leadership-principles

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Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur.  A. Uzan. 09/ 10/2021