Le manager du changement, c’est ce que tout manager doit être aujourd’hui.
Le rôle du manager d’équipe a longtemps été fondé sur un « modèle » qui n’est plus adapté aux défis à relever.
Ce « modèle », encore souvent pratiqué, est le suivant : le manager sait quoi faire et comment ; il attribue une tâche (quoi faire et comment) à réaliser à chacun de ses collaborateurs et il en contrôle la réalisation.
Très pertinent pour des organisations industrielles de masse, il l’est beaucoup moins pour des environnements où l’avantage concurrentiel se construit dans la mobilisation, l’innovation et l’agilité.
Le « modèle » nécessaire, aujourd’hui, est totalement différent. Le manager doit devenir le coach au service de la performance de son équipe ; il confie des missions (objectifs) à ses collaborateurs, y compris des missions de changement, et devient une ressource pour ses collaborateurs au service des « clients » (externes ou internes) de l’équipe et, plus généralement, au service des objectifs de l’entreprise.
Les raisons de ce changement de « modèle » trouvent leurs sources dans l’évolution de l’économie d’aujourd’hui.
La bataille fait rage pour conquérir ou conserver des clients dont le comportement est de plus en plus autonome.
La numérisation modifie fortement tous les métiers de l’entreprise. Les systèmes d’information sont transformés.
Les évolutions sociétales modifient la relation au travail et à l’autorité hiérarchique.
Ces transformations puissantes ont un impact très fort sur le manager d’équipe qui doit demander à son équipe de répondre aux besoins changeants de ses clients (internes ou externes) et obtenir cette adaptation avec un pouvoir hiérarchique réduit.
Comment gérer, en plus de l’activité de production, les nombreux changements demandés par les clients, induits par la numérisation ou par les demandes des collaborateurs ?
Deux modèles sont proposés au manager pour conduire le changement dans son équipe : le modèle de J. Kotter et le modèle de l’ESSEC.
On présentera rapidement le premier modèle puis on développera plus longuement le second.
- Le modèle de J. Kotter
- Kotter, professeur à la Harvard Business School, a été un des premiers auteurs à traiter du rôle et de l’importance des managers dans la réussite des projets de changement.
Rejetant la démarche classique (projet, formation, communication, accompagnement), il propose un modèle de mise en œuvre du changement par les managers en huit étapes, comme indiqué par le schéma ci-dessous.
Étape 1 : créer l’urgence ; créer le sentiment d’urgence par l’argumentation justifiant le changement.
Étape 2 : former une coalition aussi puissante que possible en rassemblant les soutiens du projet.
Étape 3 : créer une vision du futur, de la situation « post-changement », avec autant de précision que possible, pour réduire la peur du changement.
Étape 4 : communiquer la vision du futur aux collaborateurs et autres parties prenantes.
Étape 5 : inciter à l’action, à l’expérimentation du changement, pour comprendre les obstacles et résistances et tenter de les surpasser.
Étape 6 : générer des « victoires rapides » (succès rapides) pour encourager l’engagement des acteurs.
Étape 7 : consolider les succès en généralisant les « victoires rapides »
Étape 8 : ancrer le changement dans les comportements quotidiens.
- Le modèle de l’Essec.
Il définit les 6 axes d’action suivants du manager du changement :
-Créer ou raviver la confiance et le plaisir de créer du changement.
-Expliquer le sens du projet.
-Définir l’ordre de priorité des projets et les degrés de liberté d’action que chaque projet offre.
-Construire le changement en équipe.
-Gérer les différents types de comportement.
-Piloter et ancrer durablement le changement.
Les cinq modules suivants développent le contenu de ces cinq thèmes du management du changement par les managers. Ces cinq thèmes seront développés avec des outils et des méthodes existantes.
2.1. Créer ou raviver la confiance et le plaisir de créer du changement.
On sait que c’est la condition pour que le collaborateur accepte de se mettre en danger pour progresser en s’engageant dans une dynamique de transformation. Mais on sait aussi que ce type de climat de travail ne se crée pas en un jour et qu’il sera d’autant plus difficile de le créer que la méfiance régnait avant le projet de changement.
2.2. Expliquer le sens du projet.
Réaliser un changement exige une adhésion à l’effort d’apprentissage à faire.
Créer le sentiment d’urgence ne suffit pas, des arguments sont nécessaires et, en particulier des réponses aux questions suivantes : En quoi ce projet nous concerne-t-il ? Qu’avons-nous à faire ? Pourquoi ce projet est-il intéressant et pertinent ?
Le manager doit expliquer et encore expliquer le sens du projet, l’avenir visé, les retombées attendues.
Il doit partir de la stratégie de l’entreprise et demander à son équipe comment servir cette stratégie.
Puis il doit conduire une discussion sur la raison d’être de l’équipe et sur ses missions
Un auteur célèbre a proposé de construire l’argumentaire sur les bases suivantes : en présentant le quoi, le comment et le pourquoi du changement.
Le manager peut aussi adopter l’attitude de « Pitch elevator » bien connu des startups et illustrée par le schéma suivant :
2.3 Définir l’ordre de priorité des projets et le degré de liberté d’action que chaque projet offre.
Les changements à opérer peuvent être multiples, prenant leurs sources chez les clients, les investissements à faire, et les demandes des collaborateurs.
Le ou les projets de changement prioritaires peuvent ne pas être évidents. Tous ont le même objectif servir les clients et la stratégie de l’entreprise mais une réunion d’équipe doit définir l’ordre des priorités.
Par ailleurs, il faut aussi définir le degré de liberté d’action que chaque projet laisse ; pour chaque projet, lister ce qui est imposé et non négociable ; ce qui est imposé en termes de résultats et libre sur la méthode ce qui est libre en termes de résultats à atteindre et de méthodes à mobiliser.
2.4. Construire le changement en équipe.
Dans un monde complexe et en changement permanent, le modèle de management « commande-contrôle » trouve rapidement ses limites. C’est la collaboration qu’il faut mettre en œuvre en faisant participer à la décision tout ou partie des parties prenantes et en faisant expérimenter le changement.
Le changement implique une certaine perte de repères et d’assurance, ce qui génère souvent des résistances.
Limiter des résistances conduit à concevoir la démarche de collaboration selon le schéma ci-dessous
Il faut distinguer l’initiative individuelle du changement, l’enrichissement collectif, la décision en groupe et les résultats individuels.
Les séances de collaboration peuvent prendre des formes diverses ;
–ateliers participatifs avec des objectifs de catharsis, de brainstorming, d’exploration et de décision.
Ils permettent de révéler la représentation et le ressenti que s’en font les personnes concernées.
-ateliers de co-développement selon le schéma ci-dessous :
Les participants sont conduits à échanger sur un problème et à partager les expériences qu’ils en ont eu ; puis des jeux de rôles ont lieu, et par exemple, entre un participant devenant client et les autres devenant consultants. Le client écoute, pose des questions, et à la fin, mentionne ce qui lui paraît le plus pertinent.
Ensuite on demande à l’équipe de classer par ordre d’importance trois pistes de solutions proposées. À la fin, les participants échangent sur la manière dont ils ont fonctionné ensemble et ce qu’ils ont appris.
2.5. Gérer les différents types de comportements.
Un projet de changement peut générer des comportements d’évitement, de résistance, de conflit, de passivité mais aussi d’engagement et de participation. Il faut comprendre les réticences si on veut les surmonter, identifier les freins au changement pour tenter de trouver les leviers qui peuvent entrainer le maximum de membres
Les principales difficultés qu’on peut rencontrer dans l’accompagnement au changement c’est d’abord la résistance individuelle. Et cette résistance sera d’autant plus grande qu’il s’agit de personnes qui étaient des références dans l’ancien modèle managérial.
Le manager doit avoir à l’esprit la courbe de l’engagement dans le changement de E. Kübler-Ross
Selon les travaux de cette auteur, l’individu a besoin d’un temps entre l’annonce d’un changement, qui provoque un choc, et le moment où il s’engage dans ce même changement. Il passe par différents états au cours desquels il fait à la fois le deuil de l’existant et l’expérimentation du gain futur. Les quatre phases d’assimilation du changement sont : le choc, la remise en question, la remobilisation et l’engagement.
Par ailleurs il est conseillé d’établir une cartographie des acteurs, indiquant l’importance de chaque acteur et sa position sur le projet de changement, afin de définir les actions pertinentes à conduire.
2.6. Piloter et ancrer durablement le changement
Le changement est un phénomène qui se perçoit en comparant l’existant avec une situation antérieure.
Pour cette raison et pour savoir si le changement est vraiment ancré de manière durable, il est important de mesurer la réalisation du changement ; par exemple avec l’outil ICAP présenté dans le schéma ci-dessous
La mesure recoure à l’administration de questionnaires pour suivre l’évolution des taux d’information, de compréhension, d’adhésion et de participation.
On peut aussi recourir au sondage pour évaluer ce que les parties prenantes pensent du projet, on peut aussi mesurer l’évolution des indicateurs de performance opérationnelle.
(Source : https://www.coursera.org/learn/managers-changement/home/week/1)
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Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur. A. Uzan. 11/06/2023.