Le recrutement en entreprise.

Le recrutement en entreprise est l’une des principales activités de la GRH (gestion des ressources humaines).

La fonction GRH comporte de multiples activités : recrutement, formation, développement des compétences, l’évaluation de la performance, rémunération, santé-sécurité au travail, relations de travail, gestion de conflits, etc.

Mais ses principaux objectifs peuvent être résumés ainsi = attirer, retenir, développer, évaluer et mobiliser des compétences.

La DRH (direction des ressources humaines) définit ces objectifs et indique les moyens de les réaliser et le manager (chef d’équipe ou de service, etc.) en assure la réalisation ou y contribue.

Il est donc indispensable à tout manager de faire le point sur les méthodes de recrutement en entreprise

Le recrutement en entreprise recouvre l’ensemble des actions destinées à trouver une personne ayant les compétences requises pour un poste de travail. Il conduit à réaliser les étapes suivantes :

– définir le besoin de collaborateurs ;

– attirer les candidats ayant les compétences recherchées ;

– sélectionner le candidat à retenir ;

– accueillir la nouvelle recrue dans son milieu de travail.

1. Définir le besoin de collaborateurs (quel type, compétence, capacité de s’intégrer).

Cette étape relève de la DRH. Celle-ci est chargée de réaliser les objectifs de l’entreprise en matière de personnel. Elle établit les prévisions d’emploi, collecte les besoins définis par les managers et leur communique les décisions terminales.

1.1. Définir le nombre de collaborateurs à recruter       

Il va dépendre des deux facteurs suivants :

-de l’écart entre les besoins ressortant de la stratégie de l’entreprise et le personnel disponible ;

-de la solution adoptée pour combler cet écart : recrutement, faire travailler plus, faire des transferts de postes.

1.2. Définir les postes nécessitant recrutement

Pour quel poste recruter, quelles tâches et responsabilités, avec quel profil de compétence et quelle capacité d’intégration ?

L’analyse du poste à créer et du profil peut prendre appui sur diverses sources :

-les anciennes descriptions de poste ;

-les descriptions de postes publiées ;

-l’observation des employés au travail.

-la description du poste par les anciens titulaires (par entrevue ou questionnaire).

En fait, l’utilisation de plusieurs de ces méthodes s’avère souvent nécessaire.

1.3. Définir le profil du poste

On sait que la compétence désigne un ensemble de trois éléments

-les savoirs ou connaissances ;

-les savoir-faire ou habiletés ou mise en œuvre pratique du savoir dans le travail ;

-les savoir-être ou attitudes qui sont les qualités personnelles comme la personnalité, la motivation, empathie, etc.

La description de poste liste toutes les tâches et responsabilités du collaborateur à recruter et pour chacune d’entre elles, détermine quelles sont les compétences requises et quelle est leur hiérarchie (indispensable, important ou atout, par ex.).

Le manager est alors prêt à rédiger le profil de compétences du poste (par exemple : compétences techniques, compétences de gestion, compétences relationnelles) ; c’est-à-dire la liste de toutes les compétences requises pour obtenir une bonne performance.

1.4. Les critères de sélection.

Enfin, doivent être définis les critères de sélection, c’est-à-dire les niveaux de compétence sur lesquelles les candidats seront évalués.

À priori, les critères de sélection devraient être les compétences qui figurent dans le profil mais, en pratique, ce n’est pas toujours possible. Ainsi, on doit choisir parmi ces compétences celles qui seront utilisées pour évaluer et comparer les candidats, c’est ce que l’on appelle des critères de sélection.

Le manager doit se demander si chaque compétence est importante, si elle est nécessaire dès l’entrée en fonction et si elle permet d’évaluer les candidatures.

Si la compétence est peu ou pas importante ou encore si elle n’est pas requise dès l’entrée en fonction, il n’est pas indispensable de la voir figurer sur la liste des critères de sélection, car les candidats pourront être formés après leur arrivée dans l’entreprise.

Si elle est requise dès l’entrée en fonction, il faut alors se demander si cette compétence peut être évaluée durant le processus de sélection. S’il n’est pas possible de l’évaluer, la recrue devra être formée immédiatement après avoir été engagée.

En revanche, si la compétence est requise dès l’entrée en fonction et qu’elle peut être évaluée lors de la sélection, alors elle doit figurer parmi les critères de sélection.

Aux compétences importantes nécessaires à avoir dès l’entrée en fonction et pouvant être évalués, s’ajoutent parfois d’autres exigences indispensables à l’exercice d’un métier, comme le fait de détenir un permis de conduire.

La liste des critères de sélection doit refléter ces exigences du poste, mais elle ne peut pas contenir d’autres éléments qui ne seraient pas liés au travail, afin d’éviter toute discrimination basée sur des motifs autres que la performance.

2. Attirer les candidats ayant les compétences recherchées

Concernant le recrutement externe (on écarte le recrutement interne) l’objectif est de collecter un nombre suffisant de candidatures correspondant au profil recherché pour avoir le choix.

Pour atteindre cet objectif, l’entreprise doit définir les trois types d’action suivants :

-les sources de recrutement, c’est-à-dire les endroits où chercher les candidats ;

– les médias à utiliser pour faire savoir ;

– le message, c’est-à-dire ce qui est dit aux candidats potentiels.

2.1 Les sources et médias principaux de recrutement.

On peut choisir l’un ou plusieurs des sources suivantes selon la notoriété de l’entreprise et le profil recherché :

– la presse ;

-les sites internet spécialisés dans le recrutement

-la page spéciale du site de l’entreprise

-les pages des agences gouvernementales pour l’emploi

-les médias sociaux

-les agences privées de « chasseurs de têtes »

-La participation à des foires ou des salons de l’emploi

-les établissements d’enseignement, les associations professionnelles, les syndicats

-le « bouche-à-oreille » du personnel

Le principal critère à considérer est la pertinence de la méthode par rapport au profil du candidat idéal.

Le choix doit aussi tenir compte du coût de la méthode de recrutement et de l’urgence du recrutement.

2.2. Le message aux candidats

On peut appliquer la méthode AIDA, ce qui veut dire : attirer l’attention, susciter l’intérêt, attiser le désir, inciter à l’action.

Ainsi le message doit indiquer les avantages que présente l’entreprise aux bons candidats mais elle doit également dissuader les candidats qui n’ont pas le bon profil.

3. La sélection.

Il s’agit de choisir parmi les candidats déclarés celui qui correspond le mieux aux exigences du poste, au profil dressé.

La sélection comporte, généralement, les quatre étapes suivantes, chacune utilisant des outils spécifiques : la préparation générale, la présélection des CV, le questionnaire de sélection, l’entretien de sélection.

3.1. La préparation générale

Elle conduit à définir, s’abord, les éléments principaux suivants :

-les critères d’évaluation les plus importants pour l’emploi et les plus discriminants pour la comparaison des CV.

Cela conduit à hiérarchiser les types de compétences composant le profil de poste, voire à établir une pondération ou une échelle de notation.

-les questions à poser lors de l’entretien de recrutement. Pour assurer la justesse de la comparaison et la justice entre les candidats, le questionnaire de base doit être unique.

– la composition du jury ou son organisation.

3.2. La présélection des CV

Elle consiste principalement à analyser les CV et les lettres de motivation et à procéder à un entretien de présélection si nécessaire.

Concernant l’analyse des CV, on peut imaginer un classement en 3 piles :

– les CV des candidats répondant parfaitement aux critères minimaux de sélection :

– les CV des candidats répondant partiellement aux critères ;

– les CV des candidats qui ne répondent pas du tout aux critères.

L’entretien de pré-sélection vise à obtenir des précisions sur le CV. Il prend généralement une forme téléphonique ou un contact vidéo.

Par ailleurs, il faudrait recueillir des renseignements auprès d’autres sources tels que les anciens employeurs, les services de police ou les bureaux d’enquêtes de crédit ; mais, alors, le consentement du candidat est nécessaire.

Il peut être une bonne pratique de faire cette vérification des antécédents aux 3 candidats considérés comme les meilleurs.

3.3 Le questionnaire à utiliser lors de l’entretien de sélection.

La première question devrait avoir pour objectif de mettre à l’aise le candidat ; par exemple en lui posant des questions sur son parcours professionnel.

Les autres questions concernent le comportement en situation vécue ou hypothétique (jeux de rôles) ;

Les questions comportementales ont pour principe de conduire le candidat à faire état du comportement qu’il a adopté lors des situations qui s’approchent directement ou indirectement de celle qu’il rencontrera s’il est sélectionné.

Les mises en situation, ou questions situationnelles, ont pour objectif de soumettre le candidat à une situation hypothétique, mais réaliste, liée à l’emploi. Le candidat est invité à décrire les comportements ou les actions qu’il adopterait dans la situation proposée.

La définition de ces questions suit les règles « S.T.A.R » (Situation, Vécu, Tâches, Actions, Résultats).

On notera aussi qu’il est nécessaire de respecter le candidat ; de faire en sorte qu’il ne se sente pas soumis à une enquête policière mais traité avec respect et équité.

3.4 L’Entretien de sélection 

L’objectif global est de recueillir des renseignements sur les capacités du candidat à satisfaire aux exigences du poste.

Le questionnaire préparé portant sur les capacités de la personne doit être le même pour tous les candidats.

Si plusieurs intervieweurs participent, simultanément ou successivement, à ces entrevues, une standardisation du questionnement est nécessaire pour limiter les biais.

L’entrevue « structurée » (questionnaire organisé unique pour tous les candidats) est de nature à donner aux candidats une impression d’équitée et aux sélectionneurs une facilité de comparaison.

3.5. Les tests de sélection

Il est parfois nécessaire ou souhaitable d’y recourir parce qu’ils mesurent mieux les compétences.

Un test de programmation informatique ou de linguistique en dit plus que ce que dit le CV ou l’entretien.

Pour mesurer des compétences plus qualitatives (habilité cognitive, personnalité, etc.) on peut recourir à l’expert interne de l’entreprise ou à une agence spécialisée.

Ces tests peuvent être contestables mais ils ont l’avantage de révéler ce qui est peu visible autrement mais important.

4. Accueillir la nouvelle recrue dans son milieu de travail.

Chacun a pu expérimenter les effets d’un accueil chaleureux et attentif sur son comportement ultérieur.

Accueillir, c’est préparer l’arrivée de la recrue, organiser son accueil dans son équipe et dans l’entreprise, manifester le désir de l’aider à réussir.

4.1. Préparer l’arrivée.

Cette préparation concerne l’environnement de travail (espace de travail, outils, documents, codes, règles de sécurité, etc.).

Elle consiste aussi à prévenir de l’arrivée de la nouvelle recrue son équipe de travail et les services intéressés.

Elle consiste, enfin, à préparer une visite rapide de l’entreprise, en particulier les équipes « amont » et « avals » de la recrue.

4.2.  Assurer l’accueil dans son équipe

Il s’agit de faire en sorte que la nouvelle recrue se sente accueilli comme dans une « famille » et qu’il éprouve le sentiment d’appartenance (petit déjeuner ou café collectif, etc.)

4.3. Manifester le désir de l’aider à réussir.

Ce désir se manifeste de façon implicite lors de l’accueil dans l’équipe de travail, mais il devient explicite si un tuteur est désigné et si le manager exprime ce désir clairement et de façon détaillée au cours d’un entretien post-accueil.

Il est clair que se sentir attendu et accompagné incite la nouvelle recrue à donner le meilleur d’elle-même.

Source : https://learning.edx.org/course/course-v1:HECMontrealX+RHRT01.1x+3T2019/home

Pour aller plus loin, la rubrique management du blog comporte plus de 118 articles. En voici quelques-uns :

https://outilspourdiriger.fr/la-competence-en-entreprise/

https://outilspourdiriger.fr/les-criteres-qualitatifs-de-recrutement/

https://outilspourdiriger.fr/reussir-le-recrutement/

https://outilspourdiriger.fr/renover-le-recrutement/

https://outilspourdiriger.fr/les-pratiques-de-recrutement-dans-les-entreprises/

Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur.  A. Uzan. 5/04/2024