Préparer l’après-Covid selon Gartner

Préparer l’après-Covid devient urgent, maintenant qu’on est assuré de disposer bientôt d’un vaccin.

Préparer l’après-Covid est nécessairement propre à chaque entreprise ; elle doit tenir compte, en particulier, de la tendance d’évolution de son activité avant le Covid, de la situation qu’elle a connue pendant le confinement et des effets du confinement sur sa trajectoire d’évolution (effondrement, accélération, etc.) ; et elle doit se faire, en principe, par type d’activité, segment de client, pays d’exportation, etc.

Aussi Gartner ne propose-t-il pas une solution « miracle » pour tous pour préparer l’après-Covid mais un cadre de préparation utilisable par toute entreprise pour repérer son ou ses chemins dans la gamme des possibles, comme le montre le schéma suivant :

Comprenons bien, d’abord, le cadre de préparation de l’après-Covid. Nous verrons, ensuite, que quelques aspects de cette préparation sont incontournables pour toute entreprise : l’accélération de la numération, la prise en compte des tendances numériques clés du travail, l’adoption des principes de comportement des leaders de la numérisation.

1. Le cadre de préparation

(Voir : https://www.gartner.com/en/insights/framework-for-post-pandemic-planning)

Comme on le voit, ce cadre va de la période de confinement (Lockdown) jusqu’au retour à une situation normale (New normal), en passant par le déconfinement (Reopening). Gartner appelle les étapes successives « réponse ou réaction » (Respond), « reprise ou récupération » (Recover) et renouvellement (Renew).

Toute entreprise part de la situation de confinement mais le chemin qu’elle peut parcourir peut la conduire à l’une des situations suivantes : le retrait (Retire), la réduction (Reduce), le retour à la situation ante-Covid, (Return), la réinvention (Reinvent), le redimensionnement (Rescale).

• Les caractéristiques principales des phases repérées.

1.1.1. Les réactions au confinement.

Cette phase a comporté souvent deux formes principales de réaction :

-Impacts négatifs immédiats sur l’entreprise, nécessitant un arrêt ou une reconfiguration drastique (représentée par la ligne orange dans le premier tiers de la figure 1) ; par exemple pour les compagnies aériennes, les bars, restaurants etc.

-Impacts positifs immédiats, nécessitant de limiter la demande des clients ou d’embaucher du personnel.

1.1.2. La phase de reprise sera probablement porteuse de risques nombreux.

Le retour à la situation normale sera probablement progressif pour les commerce et services non essentiels et imposera des mesures de précaution. On peut espérer échapper à tout re-confinement grâce au vaccin mais cela n’est pas sûr.

La demande « refoulée » peut submerger les capacités de produire et de livrer des entreprises survivantes bridées par la règlementation de précaution et par la faiblesse des capacités de financement.

Des faillites, des fusions et acquisitions et des restructurations financières vont probablement se produire.

Il est assez probable que cette phase soit plus risquée pour les entreprises que la précédente.

1.1.3. La phase de renouvellement s’ouvre avec le retour au fonctionnement économique normal.

Les relations commerciales internes et internationales reprennent et l’avenir devient un peu plus planifiable. Mais cela ne veut pas dire qu’on retrouve la situation ante-Covid. On sait que le Covid a déjà accéléré les tendances ante-Covid et il continuera de le faire ; la recherche accélérée de nouveaux produits et de nouveaux modèles d’affaire reprendra rapidement.

1.2. Les chemins possibles à parcourir.

Le cadre propose cinq voies principales à la réflexion, voies qui peuvent être peaufinée par marché ou produit ou segment de clientèle, etc.

1.2.1. Le retour à la situation ante-Covid (Return).

Les principaux défis à prévoir sont le rythme et le niveau du retour de la demande :  progressivité ou accélération du déconfinement et de la demande mais surtout maintien des comportements anciens des clients ou adoption définitive des comportements nouveaux pratiqués pendant le confinement (achat en ligne, etc.)

1.2.2. La réduction de l’activité (Reduce).

Elle peut s’imposer parce que la demande ne revient pas au niveau initial ou que la capacité de produire ne peut se reconstituer ou qu’une réorientation a été choisie.

1.2.3. Le retrait du marché (Retire).

Il peut s’imposer parce que le confinement a trop duré pour l’entreprise ou qu’il a accéléré son déclin ;

Il peut prendre la forme de la faillite, de l’absorption ou de la reconversion.

1.2.4. La réinvention (Reinvent).

Elle a pu s’observer dans certains domaines dès le confinement (« réinvention » d’outillages pour fabriquer des masques, du désinfectant, des appareils respiratoires, etc.)

Elle pourrait résulter du développement de la numérisation amorcée pendant le confinement et plus généralement de la prise en charge des comportements nouveaux surgis pendant le confinement.

Elle pourrait aussi se traduire par des fusions, absorbations et autres formes de partenariat entre entreprises.

1.2.5. Le redimensionnement (Rescale).

C’est la voie qui peut être ouverte aux entreprises qui ont tiré bénéfice du confinement et veulent accélérer leur croissance en exploitant leur avantage de façon pérenne. Ce peut être le cas, par exemple, des commerces ou entreprises vendant en ligne, ou de celles qui facilitent la numérisation ou le télétravail ou la formation ou la médecine à distance.

Adopter cette voie exige de revoir le modèle d’affaire ante-Covid et, d’abord, les systèmes commerciaux et de production.

On a compris qu’il s’agit bien d’un cadre de réflexion pour préparer l’après-Covid ; pour faciliter l’analyse et préparer la stratégie et les actions.

On peut utiliser ce cadre de planification tel quel ou le modifier selon ses besoins :

-utiliser le cadre « tel quel » pour faciliter la discussion, en fournissant aux décideurs un langage commun pour analyser, choisir et décider, au niveau des produits, segments de marché, etc. ou au niveau de toute l’entreprise ;

-compléter le cadre pour créer des scénarios propres à l’entreprise.

Quelques aspects de préparer l’après-Covid sont incontournables pour toute entreprise. Gartner repère les aspects suivants : l’accélération de la numération, la prise en compte des tendances numériques clés du travail, l’adoption des principes de comportement des leaders de la numérisation.

2. Accélérer la numérisation.

(Voir : https://www.gartner.com/smarterwithgartner/why-now-is-the-time-to-accelerate-digital/)

Préparer l’après-Covid va conduire toute entreprise à chercher à prendre appui sur les tendances que le Covid a accélérées et en particulier sur la numérisation et la télé-relation. Comme l’a dit le PDG de Microsoft « En deux mois nous avons pu voir l’équivalent de deux ans de transformation numérique ».

Une enquête de Gartner souligne que sept entreprises sur 10 ont accéléré le changement de leur modèle d’affaire et en particulier leur numérisation.

Cette accélération de la numération consiste d’abord à écarter les facteurs ralentisseurs dont les principaux sont les croyances et les projets anciens :

-croire que la transformation numérique est l’objectif alors qu’elle n’est qu’un moyen ;

-croire que la stratégie en cours est la seule stratégie possible ;

-croire que la centralisation est plus efficace que la décentralisation ;

-croire que les projets préparés avant le Covid restent valables, etc.

Cette accélération exige, en fait, de réaliser le mieux et le plus vite possible les opérations suivantes :

• Développer la télé-relation.

Il s’agit ici, principalement ; d’assurer par la numération la personnalisation et la confidentialité de la relation avec le client ainsi que l’équilibre nécessaire entre télétravail et travail en entreprise.

• Mobiliser la créativité collective de l’entreprise dans ce domaine.

En recourant aux moyens suivants, par exemple :

-Demander aux collaborateurs de signaler les entreprises numériques qui les ont le plus impressionnés ;

-Organiser des ateliers de créativité sur la numérisation des produits ou des relations avec le client ;

-Lancer un défi d’innovation axé sur les nouvelles opportunités de produits numériques ;

-Reprendre l’examen de la stratégie en cours, etc.

2.3. Construire de nouveaux modèles d’affaires sur la base des nouveaux clients et des nouvelles sources de demande révélées lors des confinements ; en coopérant avec les clients, en améliorant la numérisation des produits existants et en recourant éventuellement aux partenariats et aux fusions-acquisitions.

2.4. Renforcer l’équipement technologique et en particulier l’informatique en utilisant la robotique, l’intelligence artificielle et l’automatisation des tâches répétitives.

2.5.-Renforcer la compétence et l’adaptabilité du personnel ainsi que l’autonomie des équipes ; et renoncer à la recherche du consensus.

2.6. Réaffecter les ressources dégagées par les économies de coûts « obligées » (déplacements, location de bureaux, par exemple) ou possibles (abandons des projet anciens ou des projets non numériques, ou ventes d’actif, par exemple) pour autofinancer les initiatives ci-dessus.

3. Tenir compte des tendances numériques clés du travail.

(Voir ; https://www.gartner.com/smarterwithgartner/digital-workplace-trends-you-cant-ignore/)

On ne reviendra sans doute pas aux méthodes de travail ante-Covid et le télétravail va se pérenniser.

Plus généralement, Gartner repère trois tendances clés qui vont s’imposer aux entreprises : l’automatisation, la dextérité numérique et la main-d’œuvre à la demande.

3.1. L’automatisation du travail routinier.

Il ne s’agit plus de l’automatisation des processus industriels déjà à l’œuvre depuis longtemps mais des processus de travail humain et même des taches de manager. Les robots, agents conversationnels (Chatbots) ; assistants de décideurs et plus généralement les intelligences artificielles tendent à se généraliser dans la préparation du travail et la relation.

L’expert de Gartner va jusqu’à dire qu’à l’avenir, il ne restera plus que deux ensembles de tâches aux managers : la définition de la stratégie, qui nécessite de la créativité, et la gestion d’équipe autonomes, qui nécessite des compétences sociales ».

Pour compléter la compréhension, voir dans ce blog les articles suivants :

https://outilspourdiriger.fr/les-intelligences-artificielles/

https://outilspourdiriger.fr/lia-creation-destructrice-ou-destruction-creatrice-demplois/

https://outilspourdiriger.fr/lia-dans-la-relation-client-selon-capgemini/

3.2. La compétence numérique devient critique

De nombreux outils numériques sont aujourd’hui familiers aux salariés et aux managers mais de nouveaux outils sont et vont continuer d’être introduits dans le milieu de travail, en particulier des intelligences artificielles.

La formation préparatrice à ces nouveaux outils restera nécessaire mais ne sera efficace que si on comprend comment les utilisateurs aiment apprendre.

3.3. L’équipe de projet ad hoc va tendre à devenir la norme.

Le travail à distance présente des inconvénients mais un de ses avantages est de rendre possible la constitution d’équipes de travail réunissant les compétences nécessaires mais géographiquement dispersée pour réaliser un projet.

La méthode et les outils numériques nécessaires sont déjà utilisées par de grandes entreprises.

4. Adopter les principes de comportement des leaders de la numérisation.

(Voir :https://www.gartner.com/smarterwithgartner/7-traits-of-highly-successful-digital-leaders/)

L’enquête conduite par Gartner montre que les leaders de la numération tendent à adopter le comportement suivant :

-Être néophile mais non spécialiste de la numérisation.

Le goût de la nouveauté et de l’exploration du nouveau est indispensable dans un univers particulièrement changeant.

-Choisir les domaines où innover et copier les autres dans les autres domaines

-N’être préoccupé que par les besoins non ou mal satisfaits du client

-Savoir qu’inventer n’est qu’une dimension de l’innovation et n’entraine pas automatiquement l’adoption.

-Considérer que le quotient d’adversité (QA) est plus important que les autres quotients.

Ce QA est moins connu que le QI ou le quotient émotionnel (QE) mais la résilience est indispensable dans un monde changeant et risqué.

-Considérer le numérique comme un moyen et non comme une fin.

Par exemple, il peut y avoir des clients qui détestent s’informer ou acheter en ligne et des collaborateurs qui détestent travailler seul chez eux. Le numérique doit servir le client et le collaborateur et non l’inverse.

Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ».  A. Uzan. 6/12/2020