Répondre aux attentes du consommateur c’est d’abord repérer les problèmes auxquels il est confronté.
Face aux changements économiques, sociaux, environnementaux et politiques qui bouleversent les vies ces temps -ci, les consommateurs sont confrontés à des pressions contradictoires et cherchent à concilier leurs envies, leurs besoins et les options qui s’offrent à eux.
Ils veulent être cohérents avec leurs valeurs (personnalisation, proximité, durabilité, etc.) mais pas au détriment de leurs portefeuilles (prix). Ils tentent de mettre en œuvre leurs valeurs mais constatent que les entreprises n’évoluent pas assez rapidement en matière de personnalisation selon les circonstances.
- Le décalage
Une enquête a été faite début 2022, auprès de 26.000 consommateurs âgés de 18 ans de 22 pays. A été réalisée également une analyse des présentations des résultats faites par les entreprises pour déterminer la hiérarchie des critères qu’elles retiennent.
Comme on le voit dans les tableaux ci-dessous un décalage important apparait entre la hiérarchie des attentes des consommateurs et la hiérarchie des préoccupation des entreprises.
Comme le montre le tableau gauche, en particulier, les écarts les plus importants concernent l’adaptation des offres aux besoins (practicité), la durabilité des produits et la confiance, les trois attentes principales du consommateur, que les entreprises classent en dernier.
Les entreprises enquêtées reconnaissent que leurs clients évoluent plus vite qu’elles ne peuvent le faire.
Un nombre croissant de consommateurs attendent des entreprises qu’elles répondent à leurs nouveaux besoins par de nouveaux moyens.
À une époque où les choix offerts aux consommateurs n’ont jamais été aussi étendus et où le coût du passage à une nouvelle marque n’a jamais été aussi faible, un tel désajustement peut se payer très cher.
Les consommateurs affirment que les facteurs externes (inflation, changements sociaux, crise climatique, guerre en Ukraine etc.) ont un impact sur leur vie plus important que par le passé et tendent à développer un sens plus aigu de l’autonomie par rapport aux entreprises. Ils attendent que les entreprises répondent mieux à leurs besoins changeants en période de crise, en réduisant la rigidité des offres et les augmentations de prix.
Ces attentes du consommateur doivent conduire les entreprises à changer leur approche du consommateur.
Après avoir privilégier l’approche centrée sur les produits et la performance, les entreprises ont adopté l’approche centrée sur l’expérience du client. Aujourd’hui, les entreprises doivent prendre en compte le fait que le consommateur est tiraillé entre plusieurs valeurs et attend qu’il soit traité de façon plus personnalisée et qu’on lui propose des solutions les plus adaptées selon les contextes et les circonstances.
C’est ce que Accenture appelle l’approche « life-centric » par opposition à l’approche « customer-centric ».
- Les préconisations d’Accenture
Pour répondre aux attentes des consommateurs, Accenture préconise de conduire les politiques suivantes :
2.1. Voir le consommateur comme une personne multi-facettes.
Cesser de voir les clients et prospects comme des personas statiques pour les voir comme des personnes multidimensionnelles et influencées par les facteurs externes, la surveillance de ces facteurs permettant une meilleure prévision du comportement du consommateur.
Il est clair que dans ce domaine le moyen nécessaire est d’interagir directement avec les clients et prospects et de tisser des relations personnalisées avec eux, numériques et personnelles.
2.2.Elargir le champ des possibles pour une croissance durable.
Il ne suffit plus de se contenter de perfectionner l’offre actuelle. Les entreprises doivent repérer les besoins non satisfaits, chez les clients, les prospects, les salariés et la société et proposer des solutions plus flexibles : des options autour de leurs produits et services, pour tenir compte des changements qui impactent la vie de leurs clients.
C’est ainsi qu’une entreprise (Johnson Controls, Inc. (JCI)), qui vendait des produits divers pour la gestion des bâtiments a identifié un besoin croissant de solutions plus globales, de partenariat avec ses clients et les plus grandes entreprises mondiales, en développant un système de solutions qui améliorent à la fois la sécurité, l’expérience client et la durabilité écologique.
C’est ainsi, aussi, que certaines compagnies d’assurance ont introduit la facturation au kilométrage parcourue, offrant à l’automobiliste une plus large gamme de choix.
C’est ainsi, aussi, que certaines banques ont rendu le crédit plus accessible, la demande de crédit s’opérant sur une plateforme et la réponse étant quasi immédiate.
C’est ainsi, enfin, qu’une entreprise d’aliments pour animaux de compagnie, a cherché à devenir aussi un partenaire de confiance, en lançant un site proposant des conseils aux propriétaires d’animaux et permettant des échanges entre eux.
On peut aussi diversifier son offre et la personnaliser au lieu de proposer des produits ou des services standardisés.
Puisque les besoins des clients sont en constante évolution, les entreprises doivent être prêtes à y répondre, quelles que soient les circonstances.
2.3. Considérer les moyens de sortir du secteur d’activité en cours.
Au lieu de chercher à devenir le « leader du secteur, il faut rechercher les façons innovantes et créatives d’utiliser sa technologie et ses talents pour résoudre de nouveaux problèmes.
C’est ainsi que le covoiturage, conçu initialement pour concurrencer les taxis dans le transport de passagers, s’est étendu à tous les moyens de locomotion et surtout à la livraison de nombreux produits, alimentaires ou pas.
Cette activité se considère, désormais, comme concurrente de n’importe quelle activité impliquant le transport de personnes ou de produits d’un point à un autre.
C’est ainsi, aussi, qu’un géant du smartphone (Qualcomm) a décidé d’élargir son activité en se tournant vers l’industrie automobile puis vers l’univers des appareils domestiques connectés, des villes intelligentes, des usines intelligentes, etc. Aujourd’hui, la plupart des véhicules en circulation intègrent des technologies Qualcomm, que l’on trouve également dans les communes, les établissements scolaires, des hôpitaux, etc.
2.4. Simplifier l’expérience clients
La prolifération de nouveaux outils numériques, de nouvelles plateformes et de nouvelles fonctionnalités est utile mis elle tend à compliquer l’expérience du client.
Pour simplifier l’expérience du client, les entreprises doivent relier l’ensemble des fonctions en contact avec les clients (équipes commerciales, produit, marketing, ventes et après-vente) via une unique plateforme de données et d’expérience.
Elles doivent soigneusement réfléchir à l’ensemble de l’expérience client, de manière à bien comprendre les besoins des consommateurs et y répondre en temps réel, tout en tirant des informations exploitables de ces interactions.
2.5. Casser les silos pour harmoniser le fonctionnement interne.
Un continuum d’expériences irréprochables va souvent de pair avec les pratiques opérationnelles fluides et agiles qui le rendent possible. Toutefois, ces dernières peuvent s’avérer difficiles à mettre en œuvre.
Certains responsables se demandent quel problème a affecté l’entreprise en premier : des processus insurmontables ou une culture par trop rigide ? Dans les deux cas, le manque de flexibilité qui en résulte imprègne toutes les opérations – et il est manifestement difficile de s’en défaire. On constate même une aggravation du problème : en effet, 88% des cadres dirigeants affirment que leur entreprise est plus réticente à prendre des risques depuis la pandémie.
S’il peut paraître plus sûr et plus confortable de s’en tenir aux pratiques habituelles, cela expose en réalité l’entreprise à un énorme risque. Dans le monde d’aujourd’hui, les facteurs externes exercent une pression qui exige des changements d’orientation incessants – un contexte qui rend le manque d’adaptabilité dangereux.
Pour combattre cette inertie et retrouver leur dynamisme, les entreprises doivent analyser leur fonctionnement interne et reconfigurer leurs opérations pour plus de fluidité et de flexibilité. Si bon nombre d’entre elles réalisent cette introspection pour gagner en efficience, celles qui sont le mieux préparées pour le futur repensent leurs opérations en gardant un œil sur les nouvelles possibilités de croissance.
Une approche « life-centric » consiste à mieux cerner les besoins des individus – pas seulement ceux des clients, mais aussi ceux des collaborateurs. L’automatisation permet de rationaliser les tâches de routine, afin de libérer les talents, qui peuvent ainsi se consacrer à des tâches plus complexes et plus centrées sur l’humain.
2.6. L’exemple d’une entreprise japonaise (Shiseido)
Leader du secteur des cosmétiques au Japon, voyant ses parts de marché décroître lentement, l’entreprise a décidé de tourner le dos au marketing de masse pour passer au marketing expérientiel.
Elle repense sa culture d’entreprise et ses technologies en créant un outil de diagnostic beauté via des sites web et des tablettes disponibles en magasin.
Et pour abandonner le concept de « chaîne hiérarchique », elle décide d’autonomiser ses 8 000 conseillers beauté, leur confiant plus de responsabilités.
Cette stratégie permet de découvrir continuellement de nouvelles possibilités d’évoluer au même rythme que les clients.
(Source : https://www.accenture.com/us-en/insights/song/life-centricity-playbook
Un autre article sur le même thème : https://outilspourdiriger.fr/repondre-aux-attentes-du-consommateur-selon-capgemini/
Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur. A. Uzan. 25/02/2023.