Revoir sa stratégie

Revoir sa stratégie

(Source : edX. Business Strategy, Wharton School of the University of Pennsylvania)

Revoir sa stratégie, de temps en temps, est nécessaire.

Avoir une stratégie ce n’est pas s’assurer de mette en œuvre les meilleures pratiques du moment ; c’est avoir opéré et validé un ensemble intégré de choix de moyens qui donnent, dans une industrie, un positionnement générateur de rentabilité plus élevée et plus durable que les concurrents.

Les résultats disent si l’entreprise est rentable ou pas, voire plus ou moins que ses pairs, mais ils ne disent rien de la source de cette rentabilité ni de sa durabilité ni des axes de changement à prévoir.

Il faut comprendre pourquoi on réussit ou on échoue, quoi changer, où se renforcer, etc. et pour cela :

-vérifier aussi clairement que possible la source de son avantage concurrentiel ;

-vérifier la cohérence de son positionnement avec ses choix internes ;

-vérifier la dynamique qui soutient l’avantage concurrentiel sur le long terme.

-et, régulièrement, adapter sa stratégie.

1. Vérifier la source de l’avantage concurrentiel.

Les choix initiaux principaux sont les suivants : le type de proposition de valeur (quoi produire, pour qui et pour quels besoins) et le type d’avantage concurrentiel et de positionnement dans l’espace de concurrence.

Concernant l’avantage concurrentiel, le choix principal est le type de compromis retenu entre l’avantage par le coût et l’avantage par la différenciation (ou disposition à payer du client)

On sait, en effet, qu’accroître la qualité conduit généralement, à augmenter le coût et le prix mais n’est rentable que si l’on rencontre une haute acceptation de payer. A l’inverse, vouloir et être capable de pratiquer un prix bas conduit, généralement, à réduire la qualité et les fonctionnalités.

L’avantage concurrentiel résulte des capacités internes de l’entreprise, plus exactement de la spécificité de tout ou partie de ces capacités. (Voir : https://outilspourdiriger.fr/la-source-de-lavantage-concurrentiel/)

Sa vérification conduit à analyser systématiquement et à comparer avec les concurrents la chaîne de valeur de l’entreprise, le système d’activités retenu comme chaîne de valeur.

Chaîne de valeur

(Source : Business Strategy, Wharton)

Les questions principales à se poser sont, alors, les suivantes.

-quelle est la proposition de valeur : que faisons-nous et que ne faisons-nous pas, en matière de produit, de client, de zone de vente, d’approvisionnement, d’innovation etc. Quels sont les choix principaux explicites en cours, en matière de proposition de valeur, d’organisation, de type de management, etc. ?

-que faisons-nous nettement mieux ou différemment des concurrents ? Parmi les activités de la chaîne de valeur, lesquelles ne mettent en œuvre que les meilleures pratiques du moment et lesquelles sont spécifiques et distinctives et fondent notre avantage concurrentiel ?

-quelles sont les interdépendances et les complémentarités entre les activités et quel degré de cohérence globale ? Quel degré de liberté de changer ou d’ajouter une activité sans perturber l’ensemble ?

-quelles activités et choix procurent un avantage qui ne peut être imité ou obtenu par les concurrents en raison de leur système de production ?

-quelles activités sont clés parce que leur changement entraînerait le changement de multiples autres ?

-quels degrés de connaissance et d’adhésion du personnel concernant l’ensemble des réponses à ces questions ?

2. Vérifier la cohérence de son positionnement avec ses choix internes

Parmi les trois facteurs globaux du taux de rentabilité que sont l’attractivité du secteur d’activité, l’appartenance à une grande entreprise et le positionnement, c’est ce dernier facteur qui est le plus important (60% contre 20% et 20 % d’après les estimations économétriques pour les USA)

Tous les acteurs d’un secteur d’activité contribuent à la création de la valeur finale mais le partage de cette valeur est l’objet d’une « bataille » bien décrite par M. Porter dans son modèle des « 5 forces » (La concurrence entre les entreprises en place ; les pouvoirs des clients, des fournisseurs, des fabricants de produits de substitution et des nouveaux concurrents entrants) (Voir :https://outilspourdiriger.fr/deux-approches-de-la-strategie-1-m-porter/)

Comme l’indique le schéma ci-dessous, pour chacun des acteurs, la valeur conquise est toujours une différence (différence entre un prix de vente et un coût de production ; et pour le client final, différence entre le prix payé et l’utilité acquise ou disposition à payer ou « Willingness to pay »).

Partage de la valeur

(Source : Business Strategy, Wharton)

C’est la proposition de valeur faite au client, la différence entre prix de vente et disposition à payer pour le service rendu, qui détermine l’avantage concurrentiel. Plus exactement, l’avantage concurrentiel (CA = competitive advantage) de l’entreprise X sur son concurrent Y le plus robuste c’est la différence de valeur créée pour l’entreprise et le client entre X et Y (CA = (WTP moins Cost) X – (WTP moins Cost) Y).

L’entreprise peut agir sur cet avantage concurrentiel soit en réduisant ses coûts, soit en élevant la disposition à payer du client (différentiation, promotion, innovation etc.), soit par une combinaison des deux actions, pour tous ses prospects ou pour certains segments.

Mais elle ne peut faire cela qu’en procédant différemment de ses concurrents et en ayant le système de production cohérent avec le type d’avantage concurrentiel choisi.

Dès lors vérifier la cohérence de son positionnement avec ses choix internes conduit à se poser les questions principales suivantes :

-comment évolue l’attractivité du secteur d’activité ?

-comment évoluent les principales menaces et opportunités de l’environnement ?

-comment évoluent les déterminants de la décision d’achat du produit ; de tous les prospects ou de certains segments, et quels impacts sur l’avantage concurrentiel en cours ?

-comment les clients et prospects voient-ils les avantages et inconvénients de l’offre de l’entreprise ?

-comment évoluent les déterminants des coûts et quels impacts sur l’avantage concurrentiel en cours ?

-comment évoluent les positionnements des principaux concurrents ?

-quel degré de cohérence entre capacités internes les plus fortes et positionnement ?

-quels changements dans le système de production faut-il préparer ?

3. Vérifier la dynamique qui soutient l’avantage concurrentiel sur le long terme.

Les principales dynamiques de développement sont connues. Prenant appui sur un type d’avantage concurrentiel, elle consiste à développer un cercle vertueux générateur de rentabilité et de croissance durables.

-Sur la base d’un avantage concurrentiel par le coût, on peut développer le cercle vertueux suivant : prix relativement bas ; volumes élevés de production et de ventes ; économies d’échelle et effets d’apprentissage ; réduction de coût ; accroissement de part de marché et de rentabilité ; accroissement de dépenses de promotion et d’investissements de production et d’innovation, etc.

-Sur la base d’un avantage concurrentiel par la différentiation, on peut aussi développer un cercle vertueux ; prix élevés ; marge importante et croissante avec l’accroissement des ventes ; financement de la promotion et de l’innovation.

Le résultat peut être semblable dans les deux cas, mais les actions à conduire et les conditions du succès sont différentes et exigent des capacités différentes dans quasi toute la chaîne de valeur : segment de clientèle, gamme de produits, promotion commerciale, canal de distribution, chaîne de production, etc.

Il est clair que c’est le renforcement des capacités internes clés qui soutient la dynamique de croissance à long terme. Mais dans tous les cas, cependant, les facteurs clés de succès sont l’innovation, la flexibilité, le degré de « cohésion sociale » et la perception des menaces et opportunités induites par l’environnement.

Sur ce dernier point, il convient de prendre conscience des obstacles à la prise en charge des changements survenant dans l’environnement.

On peut distinguer les quatre types d’obstacles suivants :

La barrière de la perception.

Le risque ou l’opportunité n’est pas perçu(e). L’innovation, le nouvel entrant, la concentration des rivaux, etc. ne sont pas considérés comme des menaces sérieuses ni comme des opportunités à saisir, faute de système de veille et d’humilité.

La barrière de la connaissance.

Pour les raisons du même type, on n’arrive pas à savoir très vite comment les concurrents, le nouvel entrant, etc. ont obtenu des coûts si bas ou une telle qualité ; ce qui peut conduire à prendre un retard irrémédiable.

La barrière de la motivation.

La direction est-elle déterminée à engager rapidement la réaction, en particulier si la menace est disruptive et la culture de l’entreprise très partagée ?

La barrière de la capacité.

Introduire une meilleure pratique ou une innovation incrémentale est réalisable rapidement. Mais en cas d’innovation disruptive, les capacités humaines et financières nécessaires peuvent ne pas être disponibles.

4. Adapter sa stratégie

Il est, bien sûr, beaucoup plus facile de définir les changements à réaliser pour être plus efficient, pour mettre en œuvre des meilleures pratiques, que de concevoir un nouveau système de production, une nouvelle chaîne de valeur, très différents de l’existant.

Il peut toutefois s’avérer indispensable de se préparer à un tel changement eu égard à la vitesse d’évolution de la technologie, de la concurrence internationale, des valeurs des prospects, etc.

On devrait dire, en fait, il faudrait que cette préparation soit permanente.

Dès lors, quelles méthodes mettre en œuvre ?

Contrairement aux idées reçues, la méthode scientifique ne consiste pas à recourir d’emblée à l’économétrie ; elle consiste d’abord à imaginer des hypothèses, à réfléchir aux conditions de leur validité ou faisabilité, puis à les vérifier par des tests et autres mesures scientifiques.

C’est ce genre d’approche que l’auteur préconise pour l’élaboration d’une stratégie, une approche en trois étapes de préparation et une étape de décision.

La première étape conduit à réunir un groupe de réflexion composée de collaborateurs de compétences et d’expériences diverses, collaborateurs qui n’ont pas créé la stratégie en cours et qui, dans l’idéal, seront chargés de mettre en œuvre la nouvelle stratégie.

L’objectif du groupe est de générer des idées nouvelles et, autant que possible, des ensembles d’idées intégrées et des scénarios, sur la base, par exemple, des questions suivantes :

Questions sur le système intérieur :

-en quoi sommes-nous vraiment bons ?

-quelles sont nos principales capacités ?

-quelles sont celles qui constituent principalement notre avantage concurrentiel ?

-quels sont les principaux obstacles qui s’opposeront à tout changement ?

-comment renforcer nos points forts ou réduire nos points faibles, etc.

Questions sur l’environnement ;

-quels sont les besoins mal desservis sur le marché ?

-Qu’est-ce que les concurrents actuels négligent ou servent mal ?

Questions sur l’avenir idéal :

-Comment devenir l’Amazon ou le Walmart de notre industrie ?

Il est clair que les questions dépendent de l’entreprise concernée, de sa situation et de ses projets.

L’idée générale est d’imaginer comment l’entreprise peut mieux réussir ou faire face aux menaces, etc.

Il convient de faire respecter dans le groupe les principes de travail suivants :

-aucune idée ne doit être évaluée et encore moins rejetée ;

-la réflexion individuelle, puis le travail en sous-groupe, etc. seront préférés au brainstorming ; et les réunions régulières successives à la réunion unique.

-il est demandé de répondre à la question « que pourrions-nous faire » et non « que devrions-nous faire » ;

L’objectif de cette étape est de générer trois à cinq scénarios et d’approfondir chacun d’eux. On peut considérer comme indicateur de fin de cette phase la découverte d’une possibilité très stimulante ou celle d’une possibilité radicalement nouvelle.

La deuxième étape consiste à repérer les conditions de validité ou de faisabilité d’une idée ou d’un scénario, en définissant tous les « il faudrait» suivants, par exemple :

Concernant le marché, il faudrait :

-que les prospects soient disposés à payer X le produit livré et qu’ils soient au moins au nombre de N ;

-que les concurrents, les fournisseurs, les « complémenteurs », réagissent de façon R ;

-que les canaux de vente acceptent de coopérer, etc.

Concernant « l’intérieur » il faudrait :

-que nous ayons les capacités C, les types d’activités A, les ressources humaines et compétences H, les technologies T, etc.

Concernant la dynamique et l’avenir il faudrait.

-que l’environnement ne fasse pas apparaître les menaces M, etc.

Il convient de faire respecter dans le groupe les principes de travail suivants

-il est demandé à chacun de dire ce qu’il croit et non ce qu’il devrait croire.

-chaque membre du groupe est invité à donner son accord et son soutien à tout projet ou à énoncer ses objections qui sont examinées.

-chaque membre du groupe doit contribuer à la réduction des conditions réellement nécessaires de validité et faisabilité en donnant son accord à telle ou telle élimination.

A l’issue de ce processus, l’avis et l’accord des principaux managers et dirigeants sont demandés et leurs objections et suggestions prises en compte.

La troisième étape consiste à tester les conditions de validité ou de faisabilité et les scénarios.

Pour chaque scénario, il est conseillé de tester les conditions dans l’ordre décroissant de probabilité de validité mais la difficulté la plus grande consiste à repérer les conditions clés pour optimiser les frais de test à faire faire par les collaborateurs ou les sociétés de services extérieures.

A l’issue de cette étape, on devrait disposer d’un ou de deux projets qu’il serait bon alors de comparer à la stratégie en cours.

La dernière étape consiste à décider quelles possibilités retenir et mettre en œuvre.

Ce processus n’est pas la panacée mais une manière assez sûre d’accroître la probabilité de réussir.

Une stratégie est le résultat de l’étude d’un moment. On n’en change pas tous les jours mais l’environnement concurrentiel et sociétal, lui, peut vite changer. D’où la nécessité de veiller à la pertinence de la stratégie en cours et de préparer les changements éventuellement nécessaires.

Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ».  A. Uzan. 16/011/2020