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Les stratégies globales d’entreprise Les stratégies globales d’entreprise

(Source particulière : Mooc EDX « Les fondements de la stratégie d’entreprise » donné par A. Vas et R. Coeurderoy (Louvain School of Management).

NB –On trouvera des compléments de l’article ci-dessous dans les 5 articles suivants de ce blog : Les 2 articles sur « Approche de la stratégie »

et les 3 articles sur « Les outils de l’analyse stratégique ».

 

Pour survivre, toute entreprise doit créer de la valeur pour ses parties prenantes, externes (clients, fournisseurs, sous-traitants, pouvoirs publics, etc.) et internes (employés, syndicats. actionnaires, etc.) et capter une partie de cette valeur pour financer son existence et son développement.

Réussir un tel processus exige de choisir et mettre en œuvre une stratégie plus ou moins explicite, un ensemble coordonné de choix d’objectifs et de moyens concernant les 3 trois éléments suivants :

– la mission qu’elle se donne (que faisons-nous ?) : ses raisons d’être, son type d’offre de valeur et son champ d’action ou périmètre d’activité ou terrain d’échanges avec son environnement ;

– sa vision à long terme (où allons-nous ?) : son projet, son ambition ;

– ses moyens de réussir : ses capacités spécifiques, ses avantages concurrentiels, ses valeurs (en matière d’efficacité professionnelle, de qualité relationnelle, de qualité organisationnelle, « d’image » de l’entreprise, etc.),  ses moyens de faire face aux menaces et opportunités créées par son environnement.

A l’heure du choix, il est bon de connaître la gamme des stratégies possibles ; celles, dites globales ou « corporate » qui guide l’ensemble de l’entreprise et celles qui guident ses éventuels différents domaines d’activités.

Reportant à un prochain article l’étude de la « segmentation stratégique » ou repérage des ensembles d’activités (domaines d’activité stratégique ou DAS) relevant d’une stratégie spécifique, nous nous concentrerons, ici, sur les stratégies globales d’entreprise.

Après une prise de vue générale des stratégies possibles nous explorerons les deux grandes alternatives qui s’offrent au stratège et la stratégie de gestion d’un portefeuille de produits.

 

  1. Les voies de développement et stratégies possibles.

Présentons, ici, les apports de 2 grands auteurs : I. Ansoff (T.1) et M. Porter (T.2)

T.1                                                                                                     T.2

Stratégies de développement

http://www.succes-marketing.com                                                     http://www.surfeco21.com

1.1. I. Ansoff.

I.Ansoff (T1) présente de façon très simple mais synthétique les quatre voies de développement et choix stratégiques principaux qui s’offrent à l’entreprise :

-La pénétration de marché consiste à vendre plus de produits existants sur les marchés existants, à  accroître sa part de marché par effet de gamme, de promotion ou de prix, etc. ;

-Le développement de produit consiste à vendre des produits nouveaux ou des produits « rajeunis » sur les marchés actuels de  l’entreprise ; ce qui exige une connaissance fine des clients et prospects et un fort taux de fidélité de leur part.

-Le développement de marché consiste à proposer son offre actuelle à un segment-cible nouveau de marché ; ce qui va tendre à exiger de nouveaux moyens de promotion et de commercialisation.

-La diversification correspond à l’offre de produits nouveaux à des marchés nouveaux.

Cette présentation est (trop ?) simple mais commence à mettre de l’ordre dans les idées.

 

1.2. M Porter

  1. Porter (T.2) montre que 3 types de stratégies sont possibles si on prend en compte la nature de l’avantage concurrentiel détenu ou visé (coût ou différentiation) et la largeur du marché visé.

-La stratégie de domination par les coûts.

C’est le choix des acteurs qui visent à conquérir de larges marchés par le prix. Ils doivent offrir des produits standardisés achetables par le plus grand nombre et chercher la réduction de leurs coûts par des économies d’échelle de production et de management, par des partenariats, etc.

-La stratégie de domination par la différentiation.

C’est le choix des acteurs qui visent à conquérir de larges marchés par une offre à caractère relativement « unique », en raison de sa qualité, des services annexés, du prestige qui y est associé, etc. L’innovation, la qualité de la production, la compétence du personnel, la marque, la promotion, etc. sont alors des facteurs déterminants.

-La stratégie de focalisation (dite « de niche » parce qu’elle ne peut y abriter plusieurs « chiens »).

C’est le choix des acteurs qui visent à conquérir un segment de marché ;  la plupart d’entre eux et les créateurs d’entreprises en particulier, tablent sur leur différenciation (offre innovatrice) mais les nouveaux entrants, étrangers en particulier, peuvent utiliser l’arme du prix.

On notera que de grandes entreprises sont capables de domination à la fois par la différentiation et par les coûts en tablant principalement sur leur capacité d’innovation. Le risque principal en la matière, dit M. Porter, est de se trouver « assis entre 2 chaises » (« stuck in the middle »).

Une fois dressé ce panorama synthétique des possibles, tout stratège se trouve confronté à deux types de grand choix : spécialisation ou diversification – croissance interne ou croissance externe.

 

  1. Spécialisation ou Diversification ?

 

2.1. La spécialisation est le choix de concentrer toutes ses ressources et compétences dans un seul domaine ou métier (DAS), d’accepter d’avoir un nombre limité de produits et de clientèles mais de viser à être le  leader sur le marché et de bénéficier d’une forte capacité de capter la valeur créée.

Les avantages de ce type de choix sont nombreux et divers (image de marque, fidélité des clients, forte marge bénéficiaire, etc.) mais les limites ne sont pas négligeables (rigidité organisationnelle, myopie concernant le futur, entrée d’innovateurs, etc.)

 

2.2. La diversification est le choix de répartir ses ressources et compétences entre différents domaines d’activités (DAS).

2.2.1. Les avantages de ce type de choix sont nombreux et divers (synergie entre activités et effets d’échelle, bénéfice des marchés en croissance, répartition des risques de récession ou de concurrence) mais les risques ne sont pas négligeables (exigences en investissements et risques de dispersion des ressources et des compétences, etc.)

2.2.2. Les formes qu’elle peut prendre sont diverses.

-Conglomérale ou synergique.

C’est une forme qui a longtemps prévalue mais qui tend à perdre du terrain ; elle est dite « conglomérale » parce qu’elle tend à former un conglomérat d’activités très diverses qui ne sont pas liées au métier initial ni liées entre elles ; seul le management fait le lien.

Généralement aujourd’hui, ce sont les synergies qui sont prioritairement recherchées :

-synergie commerciale : recours au même réseau de distribution ou  au même type de client.

-synergies technologiques : application multiples de la même technologie.

-synergie des compétences : en matière d’études, de marketing, de management, etc.

-Horizontale ou verticale

La diversification horizontale conduit par exemple un constructeur automobile à fabriquer d’autres moyens de locomotion à moteur.

La diversification verticale conduit une entreprise à intégrer son « amont » ou son « aval » : à acheter son fournisseur ou son distributeur ou à créer des équivalents.

Les objectifs poursuivis peuvent être divers :

-assurer les approvisionnements ou les débouchés et réduire les coûts correspondants ;

-se donner une capacité technologie complémentaire ;

-se donner les avantages de la « taille » en matière de concurrence, réunion de compétences, d’innovation et de synergies diverses ;

Les échecs tiennent généralement à la dispersion entre plusieurs activités de la capacité d’investir et de manager.

La question lancinante est ici la suivante : vaut-il mieux faire ou faire faire ?

 

  1. Croissance interne ou externe.

Ici, la question lancinante est la suivante : vaut-il mieux créer ou acheter ou co-créer ?

Tout développement de taille ou périmètre d’activité entraîne des coûts et exige investissements et financements.

3.1. Croissance interne.

Croître sur la base de ses ressources propres en hommes, technologies et financements peut être le seul ou le meilleur choix parce ses ressources ou son modèle d’affaire sont spécifiques, voire uniques et constituent ses facteurs clés de succès, ce qui est le cas des entreprises innovatrices.

L’autre grand facteur de choix de ce mode de croissance est le désir de garder le contrôle décisionnel et celui du rythme de développement.

Les deux risques principaux peuvent être la lenteur de ce rythme et la tendance des entreprises à succès à négliger les innovations à venir.

 

3.2. Croissance par fusion ou acquisition.

On peut aussi croître par fusion avec une autre entreprise ou par acquisition d’une autre entreprise.

La fusion résulte généralement de la recherche de la taille critique et des économies d’échelle.

L’acquisition peut poursuivre des objectifs supplémentaires :

-accéder à la maîtrise de connaissances et d’expériences accumulées par d’autres pour se mettre au bon niveau (cas classiques d’acquisition de start-up par les grands groupes) ;

-faciliter la réalisation d’un changement d’activité ou d’une diversification;

-contourner les barrières à l’entrée dans un secteur ou un pays donné.

Dans tous les cas, la difficulté principale à surmonter est l’intégration de structures et de cultures différentes et, pour l’acquisition, le risque d’erreur d’appréciation sur la rentabilité de l’opération.

 

3.3 Croissance par alliance.

Ici, on s’allie pour créer ou développer une activité mais chacun garde son autonomie d’action.

Cette alliance peut avoir les objectifs suivants :

-la recherche d’une masse critique ou la création commune d’une activité nouvelle lorsque chaque  partenaires a, par ailleurs, des activités spécifiques ;

-la réunion des ressources complémentaires détenues par des partenaires situés dans des pays différents.

Certaines de ces alliances sont des quasi-fusions ; elles sont dites complémentaires lorsqu’elles associent, par exemple, un producteur d’un pays et un distributeur d’un autre pays ou le concepteur et le réalisateur d’un produit, etc. ; d’autres, enfin, sont dites de co-intégration lorsqu’elles sont limitées à un des stades du processus de production, par exemple la R et D, la concurrence persistant sur tous les autres aspects.

Les risques courus par les partenaires sont les dévoiements du partenariat (espionnage, détournements de ressources ou de pouvoirs, etc.)

 

  1. La gestion de portefeuille de produits (BCG, McKinsey)

La plupart des entreprises gèrent aujourd’hui un portefeuille de produits différents, parfois différents quant aux facteurs-clés de succès mais quasi toujours quant au stade de leur développement.

On sait que les produits naissent, se développement et meurent, selon la courbe ci-dessous :

Courbe vie produit

 

Ils peuvent aussi constituer un « domaine d’activité stratégique (DAS) » ou sous-ensemble d’activités qui exigent un système de production, de commercialisation, etc. ainsi qu’une stratégie qui lui soient propres. C’est pour faciliter la gestion de ce « portefeuille de produits » qu’ont été construites les matrices ci-dessous :

BCG                                                                           McKINSEY

Matrice BCG

Matrice McKinsey de stratégies

 

 

 

 

 

 

 

http://manager-go.com                                            http://www.expertinbox.com

4.1. La matrice BCG (Boston Consulting Group).

Elle conduit à classer les produits d’un portefeuille en 4 groupes, en « croisant» deux variables: le taux de croissance du marché du produit et la part de marché détenue par le produit (relative = en % de celle du leader) ; et elle caractérise ainsi les produits selon leurs contributions à la croissance et à la rentabilité de l’entreprise :

– Les « vedettes » (ou « Etoiles » ou « Stars ») sont les produits qui contribuent le plus fortement à la croissance et au bénéfice de l’entreprise parce que le marché est fortement croissant et la part de marché de l’entreprise importante ; ils génèrent, donc, d’importantes ressources de financement.

– Les « Vaches à lait » sont des produits qui contribuent peu à la croissance de l’entreprise en raison du faible taux de croissance du marché mais qui génèrent une forte rentabilité grâce à la position dominante de l’entreprise ; ils génèrent, aussi, d’importantes ressources de financement.

– Les « Dilemmes » sont des produits qui  contribuent à la croissance de l’entreprise mais qui sont  faiblement bénéficiaires, voire déficitaires, en raison de la faible part de marché conquise ; on les appelle « dilemmes »  parce qu’ils peuvent devenir « Vedette» ou « Poids morts » selon qu’ils se développent ou pas ; ce qui exigent des investissements, dans tous les cas.

– Les « Poids morts » sont les produits qui ne contribuent plus ni à la croissance ni au bénéfice de l’entreprise et sont en fin de vie…sauf rajeunissement ou complémentarités nécessaires avec les autres produits.

Ainsi, on peut avoir une idée plus juste de la stratégie à retenir pour chaque type de produit ; et on  peut aussi voir clairement que les objectifs de la gestion d’un portefeuille de produits est de veiller au bon déroulement du processus suivant : créer régulièrement des produits nouveaux « Vedettes» ou des « Dilemmes » susceptibles de devenir rapidement « Vedettes » ; faire durer les « Vaches à lait » ; se débarrasser des « Poids morts ».

 

4.2. La matrice McKinsey (Cabinet de conseils)

Elle croise deux variables qu’on peut trouver plus pertinentes que celles du BCG et qu’on peut résumer ainsi : Attrait du marché – Atouts du produit.

L’attrait du marché prend en compte le taux de croissance mais aussi les résultats des analyses de l’environnement et des « Cinq forces de M. Porter » qui déterminent le marché.

Les atouts du produit se basent sur les résultats de l’analyse des compétences spécifiques que l’entreprise possède concernant ce produit.

Les résultats et les recommandations sont semblables à ceux de la matrice BCG :

-quand les deux variables sont élevées ou moyenne (orange foncé) : on maintient sa position ou on investit ;

-quand les deux variables sont faibles ou moyennes (orange clair) : on se protège et on devient sélectif ;

-dans les autres cas, on devient très sélectif et on se prépare à abandonner.

 

Aucune reproduction, ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ».  A. Uzan. 23/05/2016

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