outils pour diriger

Comprendre pour agir

Pour conforter ou enrichir votre boite à outils avec :

André Uzan

Ancien universitaire

Créateur d’entreprise

L’essentiel du marketing. 1 L’essentiel du marketing. 1

 

L’essentiel du marketing. 1

(Source : Mooc edX “Marketing Management” University of Maryland)

 

L’essentiel du marketing peut être résumé dans les 3 graphiques suivants :

L'essentiel du marketing

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Source : Mooc edX “Marketing Management” University of Maryland

 

Le site « Définition Marketing » précise, en effet, « que le marketing peut être défini comme l’ensemble des actions ayant pour objectifs d’étudier et d’influencer les besoins et comportements des consommateurs et de réaliser en continu les adaptations de la production et de l’appareil commercial en fonction des besoins et comportements précédemment identifiés ».

Etude des besoins, stratégie, actions commerciales sont bien les trois composantes du marketing.

La phase d’analyse des besoins et comportements conduit à étudier les « 5C » suivants :

Le Client : ses besoins et désirs, son processus de décision, la promesse qui peut entraîner son adhésion.

La Compagnie : ses compétences de base et ses avantages concurrentiels.

La Concurrence : les entreprises et produits concurrents, actuels, émergents ou potentiels.

Les Collaborateurs : les entreprises partenaires, de production ou de commercialisation.

Le Contexte : les opportunités et menaces prévisibles présentées par l’environnement.

La phase de définition de la stratégie conduit à faire les trois choix fondamentaux que sont les « STP » :

La Segmentation : le regroupement des prospects potentiels en groupes homogènes pertinents.

Le « Target » ou segment cible : le choix du segment à conquérir en premier.

Le Positionnement : la présentation au segment cible des avantages spécifiques de l’offre proposée.

La phase d’action commerciale conduit à choisir les moyens de réussir sa stratégie : les « 4P » :

-Le Produit : le support de la valeur promise au client ; un « bien brut » ou une solution complète.

-Le Prix : le moyen de concilier conquête des clients et profits nécessaires pour le futur.

.La Place : le canal de distribution, propre ou « externe », unique ou multiple.

-La Promotion : les moyens de faire connaître sa marque, d’attirer et de fidéliser les clients.

 

Vu la dimension du domaine, nous ne présenterons que les problèmes principaux propres à chaque phase et dans deux articles successifs : ici la phase d’analyse des 5C et la phase de la stratégie STP et dans le prochain article la phase d’action des 4P.

 

  1. L’analyse des besoins et comportements des acteurs.

Il nous faut, ici, examiner principalement les déterminants du comportement du consommateur, les sources de l’avantage concurrentiel et la prise en compte du macro-environnement.

1.1 Les déterminants du comportement du consommateur.

Quelles motivations, quels critères d’achat et quels processus de décisions sont mis en œuvre ?

1.1.1 Motivations et critères d’achat.

Le consommateur n’achète pas un produit ou un service mais ce que le produit ou le service permet de réaliser et au prix de quels sacrifices. Acheter est toujours un pari sur le rapport entre « avantages espérés et coût probables à subir » (plus exact que le rapport « qualité/prix ») et ce sont les termes de ce pari qu’il faut comprendre si on veut agir sur le choix du prospect.

Les avantages espérés sont multiples et divers mais peuvent finalement être ramenés à 3 types :

-avantage fonctionnel : ce que le produit ou service permet de faire techniquement et de réaliser économiquement (accroissement de qualité, économie de ressources, accroissement de vitesse, conseils et collaboration du fournisseur, etc.) ;

-avantage expérientiel : les émotions, sentiments, qu’on a ressenti tout au long du parcours de l’achat (facilité de la préparation et de l’achat, de l’utilisation, de la maintenance, amélioration du climat social, etc.)

-avantage symbolique : l’image de soi qui est donnée par la possession du produit (fierté de la possession, effet sur la réputation etc.)

Ces trois types d’avantages sont considérés dans tout achat, plus ou moins explicitement, mais le poids de chacun des avantages dépend du type de produit à acheter et de la personnalité de l’acheteur, comme on le verra un peu plus loin.

Les coûts probables à subir dépassent largement le seul prix d’achat. Il faut également considérer les coûts de la préparation de l’achat, les coûts administratifs de l’achat, les coûts de la réception de l’achat, de l’installation, de la formation du personnel, du respect des nouvelles règles d’utilisation, de la sécurité, de la maintenance, du financement, du renouvellement, etc.

Ces coûts sont considérés dans tout achat, plus ou moins explicitement. Le poids de chacun d’eux dépend du type de produit à acheter et de la personnalité de l’acheteur mais tous les acheteurs attendent de leurs fournisseurs qu’ils les réduisent le plus possible.

C’est donc le rapport entre « avantages espérés et coût probables à subir » qui est le critère déterminant de l’achat lorsqu’il s’agit de la comparaison entre produits résolvant le même type de problème. Mais Le résultat variera selon l’acheteur potentiel, voire selon le moment pour le même acheteur car les avantages espérés et les coûts probables à subir dépendent des ressources, des objectifs et des valeurs de l’acheteur.

Il est ainsi montré que les avantages techniques et le prix ne sont pas les seuls déterminants de l’achat ; ils peuvent, même, être insignifiants dans les cas d’achats d’impulsion ou d’achat « symbolique ».

L’action de marketing doit tenir compte de la composition et du poids des déterminants propre à chaque type de prospect.

1.1.2. Processus de décision

L’essentiel ici est indiqué par le schéma ci-dessous concernant les types de « parcours du consommateur ».

Le consommateur peut décider à l’issue d’un parcours plus ou moins long.

Le parcours complet et rationnel comporte les étapes suivantes :

-identification d’un besoin, recherche d’information, évaluation des options, choix ; c’est le processus de décision raisonnée (« utilitarian ») exigeant un haut niveau d’implication en raison des enjeux.

Ce parcours peut être réduit aux deux dernières étapes ; c’est le processus à faible niveau d’implication ;

Il peut aussi être réduit à la dernière étape ; c’est le choix par impulsion ou processus hédonique.

L’importance du parcours et du type de processus de décision dépendent principalement du type d’achat à faire ainsi que de la personnalité de l’acheteur. On ne réalise pas un achat exceptionnel et coûteux (appartement, voiture, machine, etc.) comme on procède à un achat quotidien ou à un achat d’impulsion (coup de cœur) ; on peut être très méthodique ou très « impulsif » dans tous ses achats.

Il est clair que l’action de marketing ne doit pas être la même selon qu’il y a lieu à identification d’un problème, recherche d’information, évaluation d’options ou seulement à perception d’un objet de désir.

On peut avoir à aider le prospect à percevoir le besoin ou son urgence, à faciliter ou pas la recherche d’informations, à faciliter le choix par la marque ou les références, à valoriser ou pas la mise en évidence, etc.

Chaque étape du processus doit être comprise si l’on veut exercer l’influence pertinente au bon moment.

Dans le cas du processus raisonné, les variables clés seront sans doute la pertinence du produit et celle de l’information (y compris la marque et les références)

Dans le cas du processus à faible implication, les variables clés sont la proximité du fournisseur ou la fidélité au fournisseur, le prix et surtout l’absence d’expérience négative (par exemple une rupture de stock)

Dans le cas du processus hédonique où le désir et l’image de soi prédominent, la variable clé est la mise en valeur dans les media ou certains lieux de ventes. 

1.2. La concurrence et les sources de l’avantage concurrentiel (voir….)

Pour en savoir plus ; voir la série d’articles sur « Les outils de l’analyse stratégique »

L’analyse de la concurrence conduit à repérer les plus importants concurrents directs et indirects et à comparer les valeurs, les objectifs, les stratégies et les résultats de chacun ; bref les forces et faiblesses de chaque concurrent et celles de l’entreprise par rapport à la concurrence.

On doit ici, autant que possible, comparer les « chaînes de valeur », les activités-clés de l’entreprise sources d’avantage concurrentiel.

1.2.1. La nature de l’avantage concurrentiel.

Ce peut être un avantage de coûts ou un avantage de différenciation.

L’avantage de coût permet à l’entreprise soit de vendre à moindre prix et de conquérir des parts de marché soit de vendre au même prix et de réaliser une marge bénéficiaire supérieure.

L’avantage de différenciation provient de ce que le produit offert présente l’une des caractéristiques suivantes :

-des attributs supplémentaires qui facilitent l’achat et / ou font accepter un prix plus élevé ;

-des attributs réduits (« low-cost ») qui permettent des prix réduits et génèrent volume et marge globale ;

-des attributs entièrement nouveaux (innovation technique, commerciale, logistique, etc.)

1.2.2. Les sources de l’avantage concurrentiel.

L’avantage peut provenir de sources externes (ce qu’on verra plus loin) mais provient en fait principalement de la qualité des ressources et capacités internes.

Concernant les ressources internes, on cite le plus souvent la qualité des équipements et la capacité de financement mais les ressources principales, ici, sont plutôt les ressources humaines (compétences et motivation) et les ressources immatérielles (maîtrise technologique, marque, réputation, culture, etc.).

Concernant les capacités, la principale est celle de manager l’entreprise mieux que la concurrence sur tout ou partie des points suivants :

-la capacité de conquérir et fidéliser des clients.

-la capacité de manager le flux de transformation sans rupture ni gaspillage.

-la capacité de mobiliser le personnel, les fournisseurs, les partenaires, etc.

-la capacité d’innover.

On voit que les sources principales de l’avantage compétitif résident dans les talents, la formation et la motivation des hommes, ainsi que dans l’accumulation des connaissances et de l’expérience dans les processus, procédures et routines.

On notera qu’une capacité ne génère un avantage compétitif durable que si elle est « VRIO » :

V pour valeur, R pour Rare. I pour Inimitable, O pour organisée pour capturer de la valeur.

Ainsi à titre d’exemple on peut choisir l’un des avantages concurrentiels suivants :

-fournir le “meilleur produit” (Product Leadership), le dernier état de l’art ;

-fournir du “sur-mesure” (Customer Intimacy), les produits les plus adaptés aux besoins d’un prospect ;

-assurer « l’excellence opératoire » (Operational Excellence), minimiser les coûts de l’achat et des disfonctionnements post-achat.

1.3. L’environnement et la collaboration entre entreprises.

L’évolution de l’environnement peut réduire, voire détruire, l’avantage concurrentiel d’une entreprise ou l’accroître, voire le faire naître.

Les effets peuvent provenir du macro-environnement ou de l’environnement concurrentiel.

En matière de macro-environnement, on peut procéder aux méthodes suivantes :

-l’analyse FFOM « Forces-Faiblesses-Opportunités-Menaces » (en anglais SWOT) qui conduit à identifier les opportunités et les menaces présentes dans l’environnement ;

– l’analyse PESTEL qui conduit à examiner six types de facteurs pouvant venir perturber l’équilibre d’un moment : les facteurs politiques, macro-économiques, socio-culturels, technologiques, écologiques, légaux.

En matière d’environnement concurrentiel, l’équilibre du moment résultant du jeu des 5 forces de M. Porter peut être modifié plus ou moins largement et brutalement sous l’effet d’actions délibérées (l’apparition de nouveaux entrants, l’apparition de substituts, la conclusion de nouvelles alliances entre concurrents ou entre concurrents et fournisseurs, l’évolution du pouvoir des consommateurs, etc.) ou sous l’effet d’accidents.

La conclusion généralement tirée de ces analyses est que survive et croître exige aujourd’hui des ressources technologiques, humaines et financières qui tendent à devenir hors de portée de beaucoup d’entreprises.

Le recours au partenariat tend à devenir incontournable et se développe largement dans divers domaines et en particulier en matière de préparation des innovations (coopération avec les centres de recherche), de pénétration des marchés étrangers, de réseau de relations producteur-fournisseurs.

 

  1. La stratégie. STP : segmentation, ciblage et positionnement

C’est l’étape du choix des prospects à conquérir en premier (ou à un moment donné) et celui de la promesse pertinente et crédible à leur faire. 

2.1. Segmentation.

Une fois repérée la population susceptible d’acheter l’offre projetée, il faut segmenter, c’est-à-dire définir des catégories ou types de prospects, car l’hétérogénéité de la population concernée est, en général, grande.

Les critères de segmentation sont divers mais ici le bon critère est nécessairement la pertinence de l’offre pour le prospect. Cette pertinence est parfois facile à définir mais généralement, elle résulte du pari complexe et difficile fait le prospect entre «avantages espérés et contraintes probables à subir ». C’est ce pari qui devrait, dans l’idéal, servir de critère de segmentation mais, en réalité, il est assez probable qu’on doive se contenter d’approximations acceptables, d’indicateurs indirects qui soient à la fois assez prédicteurs du comportement du prospect et assez opératoires pour pouvoir le joindre.

2.2. Ciblage.

Le ciblage est le choix du segment à conquérir en premier où à un moment donné, celui vers lequel les actions commerciales (les 4P) seront prioritairement orientées.

Viser à conquérir tous les prospects potentiels est utopique en raison de l’hétérogénéité des motivations des prospects et de la diversité des forces et faiblesses de la concurrence. Cibler le prospect moyen en ayant égard au concurrent moyen conduit généralement à l’échec.

L’idéal est de choisir le segment que l’offre prévue satisfera mieux que la concurrence mais la difficulté de la mise en œuvre de cet idéal contraint généralement à se contenter de la meilleure approximation.

2.3. Positionnement

Positionner, c’est choisir le type de « place » que l’entreprise veut prendre parmi les offreurs mais aux yeux des prospects. C’est viser à se différencier nettement des concurrents par les attributs données à l’offre et à sa promotion. Comme le disent deux experts (A. Ries et J. Trout) : « Le positionnement n’est pas ce que vous faites à un produit mais ce que vous produisez dans l’esprit du prospect » Le positionnement est réussi si l’offre est vue durablement comme différente, attrayante et crédible ; si la promesse qu’elle représente est différente de celles des autres, conforme aux attentes des prospects et crédible parce que fondée sur la compétence et les références de l’offreur.

On sait qu’on a défini un positionnement si on est capable de remplir les « inconnus » de l’énoncé suivant : pour (X = notre segment cible), (P= notre produit) est le seul ou l’un des meilleurs des produits de (C= la catégorie) à offrir (A1, A2, A3 = les avantages) grâce à nos (Comp= compétences spécifiques en matière de….)

Cet énoncé doit être précis mais peut être long parce qu’il est d’abord à usage interne et doit servir d’axe directeur à tous les acteurs internes. Il pourra ensuite être décliné de façon pertinente pour servir au faire-connaître et promouvoir.

On notera qu’un positionnement réfléchi et clair ne suffit pas à garantir le succès car c’est l’épreuve du marché qui définit le bon positionnement. Par contre l’absence de positionnement ou un positionnement vague, confus, trop étroit ou à crédibilité douteuse, peuvent garantir l’échec.

 

Nb : on trouvera dans ce blog de nombreux articles de nature à compléter ce texte nécessairement réduit à l’essentiel ; on recommande en particulier :

http://outilspourdiriger.fr/besoindesirachat/

http://outilspourdiriger.fr/decision-du-consommateur-et-promotion/

http://outilspourdiriger.fr/la-source-de-lavantage-concurrentiel/

http://outilspourdiriger.fr/segmenter-cibler-positionner/

http://outilspourdiriger.fr/les-outils-de-lanalyse-strategique-1/ 1 et 3.

 

Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ».  A. Uzan. 29/04/2019