Les trois questions fondamentales de l’analyse marketing visent à rappeler à tout manager le risque de se « noyer » dans la masse d’informations que peut générer toute entreprise et d’oublier l’essentiel.
Toute information peut être précieuse à tout manager mais ce dernier ne doit pas oublier les trois questions fondamentales qui se posent, ou devrait se poser, à lui en permanence :
– qui sont mes clients, et en particulier en quoi sont-ils hétérogènes ?
– quel est le segment de clientèle cœur de cible et commenter traiter les autres segments ?
– quelle est la « valeur future » de mes clients ?
Répondre à ces questions de façon plus ou moins complète conduit à utiliser les trois méthodes d’analyse suivantes :
– la segmentation ;
– la prévision du comportement du client ;
– la prévision de la valeur future que représente pour l’entreprise la durée de vie d’un client comme client.
1. La segmentation
Elle vise à diviser les clients en segments (clusters), chaque segment comportant des clients très similaires et différents des clients des autres segments. L’objectif est de repérer et de comprendre les différences entre segments de clients pour traiter chacun de façon personnalisée. La difficulté est de veiller à l’utilisabilité des résultats pour le manager c’est-à-dire à la pertinence du nombre de segments et des critères de segmentation.
Imaginons avoir dix clients, que l’on retienne la méthode de segmentation RFM (récence, fréquence et valeur de l’achat) et que l’on dresse un graphique croisant le montant moyen de l’achat avec la fréquence d’achat ; on voit qu’il y a trois segments de clients, clairement différents et permettant de personnaliser la politique commerciale :
-le segment violet est le cœur de cible (achats fréquents et importants) ;
-les deux autres segments doivent être stimulées, le segment vert pour accroitre la valeur moyenne de l’achat et le segment orange pour accroître la fréquence d’achat.
En situation réelle, la mise en œuvre de la segmentation est nettement plus difficile en raison du nombre de clients et de la recherche de l’utilité des résultats à obtenir.
Il ne sert à rien de segmenter si on ne sait pas quel problème on doit résoudre avec les résultats ; celui de l’optimisation du site Web, celui des catalogues, celui de la promotion des produits, conduit, chacun, à segmenter selon des critères différents.
Une entreprise ayant des clients nombreux et divers peut vouloir y voir plus clair et lancer une segmentation générale utilisant la méthode RFM, méthode qui compare les clients sur la base des trois critères suivants, bons prédicteurs des achats futurs :
-la récence (R), c’est-à-dire la date à laquelle un client a effectué son dernier achat ;
-la fréquence (F), c’est-à dire le nombre d’achats effectués dans un passé donné ;
-la valeur « monétaire » (M =money) du client, c’est-à-dire le montant moyen de l’achat.
L’entreprise peut réaliser ces calculs et les soumettre à un logiciel de clustering ou confier la tâche à un professionnel.
Mais la méthode a des limites. Elle traite les données d’un moment alors que les clients et les segments évoluent dans le temps, ce qui nécessite une mise à jour fréquente et, généralement, très coûteuse.
Aussi, une autre méthode peut être mise œuvre, la segmentation managériale.
Ici, c’est l’objectif commercial qui détermine la cherche, conduit à définir les segments pertinents à observer et comparer et ajoute à chaque client des caractéristiques utilisables pour la promotion.
Retenant la méthode de segmentation RFM, on peut ajouter à chaque client les caractéristiques suivants ;
-actif plus, actif moyen, actif faible, inactif, selon des critères de fréquences d’achat pertinents pour l’entreprise ;
-acheteur gros, moyen, faible ou nul selon la valeur de leur achat annuel ou mensuel moyen.
Le travail à faire est lourd mais on peut, alors, extraire de la base de données clients ainsi complétée la liste de clients que l’on veut étudier ou traiter, comparer les segments ; on peut aussi mettre à jour facilement la base selon l’évolution du comportement des clients ou l’arrivée de nouveaux, etc.
De plus, cette segmentation va servir de base aux réponses qu’on peut donner aux deux autres questions fondamentales.
2. La prévision du comportement du client.
A proprement parler, la prévision est impossible mais on peut réduire l’incertitude du futur en se fondant sur le comportement passé et en s’interrogeant sur les raisons de changement.
Ce principe conduit à prévoir le comportement à venir du client ou du segment de client sur la base de qui s’est produit au cours de l’année précédente, par exemple.
La base de données segmentée créée précédemment peut servir de base de prévision car elle réunit les prédicteurs et les résultats à prévoir.
Les prédicteurs sont les informations passées possédées sur les clients ou segments de clients (récence, fréquence et valeur monétaire) et les résultats à prévoir sont les comportements réels au cours de la période passée (achats).
On peut calculer la régression entre les indicateurs et les résultats et repérer les facteurs les plus importants dans l’équation.
Cette possibilité de prévision constitue une raison supplémentaire pour adopter la segmentation managériale.
3. La valeur future que représente pour l’entreprise la durée de vie d’un client comme client (Customer Lifetime Value, ou CLV).
Si est lancée une vaste campagne d’acquisition de clients mais que les ventes générées ne couvrent même pas le coût de la campagne, est-ce un échec ? En fait, il faudrait comparer le coût d’acquisition d’un nouveau client au chiffre d’affaires qu’il va générer pendant sa durée de vie comme client.
Une campagne d’acquisition de clients par des réduction de prix très importantes attirera davantage de clients qu’une campagne sans réduction, mais les clients attirés par les réductions seront moins rentables à court terme et surtout, sans doute, moins fidèles à long terme.
Pour une entreprise, il est difficile et trop lourd d’évaluer ce que vaut un client pendant sa durée de vie de client. Aussi on cherchera à faire l’évaluation du client moyen d’un segment et se fondant sur les évolutions passées des segments.
La segmentation managériale faite précédemment avait retenus 5 segments de clients :
-les actifs de haute valeur ;
-les actifs de plus faible valeur ;
-les actifs ouverts à l’entreprise (Warm)
-les actifs fermés (Cold)
-les inactifs.
Au cours de l’année ou des X années passées, les clients sont passés d’un segment à une autre.
Et comme l’indique le tableau de droite ci-dessus, on peut calculer quel pourcentage de clients « Actifs de haute valeur » est passé dans un autre segment en un an ainsi que les évolutions similaires des autres segments (par exemple, parmi les clients actifs de haute valeur, 20% vont devenir clients actifs de faible valeur et 30% des actifs ouverts, etc.)
Connaissant la valeur du chiffre d’affaires générée par le client moyen de chaque segment on peut prévoir le CA probable futur, en admettant, faute de mieux, que le CA généré par le client moyen d’un segment restera stable sauf raison validée de changer.
Les revenus futurs ainsi déterminés doivent être actualisés (actualisation disons à 10%) pour évaluer la somme des chiffres d’affaires prévisibles à l’issue de X années. C’est une estimation de la valeur future que représente pour l’entreprise la durée de vie d’une clientèle (Customer Lifetime Value, ou CLV).
(Source : Fondements de l’analyse marketing | Coursera)
Pour aller plus loin :
https://outilspourdiriger.fr/trois-types-danalyse-des-donnees-necessaires-aux-managers/
https://outilspourdiriger.fr/lessentiel-du-marketing-1/ et 2
https://outilspourdiriger.fr/outils-pour-marketeur-numerique-debutant/
https://outilspourdiriger.fr/persona-et-parcours-du-client-selon-google/
https://outilspourdiriger.fr/lanalyse-du-marketing-numerique/
https://outilspourdiriger.fr/evaluer-lexperience-client-1/ 2 3.
Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur. A. Uzan. 25/08/2024