Le capital humain facteur du développement de l’entreprise est une affirmation assez généralement admise.
En se fiant aux apparences, ou pourrait dire, en effet, que le capital d’une entreprise comporte deux types de capitaux ;
-un capital technico économique composé des locaux, machines, méthodes de production et de vente, finance, etc.
-un capital humain composé des personnes qui travaillent dans l’entreprise.
Mais cette apparence ne doit pas cacher la réalité ; le capital technico économique est simplement une création du capital humain, une création des hommes qui l’on choisit et le gèrent.
En fait, donc, le capital humain est le facteur unique du développement de l’entreprise.
Le rôle du capital humain et de son management dans l’entreprise a fait l’objet d’une importante étude.de McKinsey sous le titre suivant « L’humain, capital au cœur de la performance durable de l’entreprise ».
L’objectif de l’étude est de repérer quelles formes prend aujourd’hui la contribution du capital humain à la réussite à long terme de l’entreprise ? Ses résultats sont fondés sur une enquête auprès de 1 800 grandes entreprises réparties dans 15 pays et sur plusieurs autres importantes sources de données.
Voyons quels sont les résultats principaux de l’étude et comment ces résultats peuvent aider les entreprises françaises.
- Les principaux résultats de l’étude.
Mc Kinsey repère quatre types d’entreprise et observe une nette corrélation entre le développement du capital humain et de multiples dimensions de la performance des entreprises : croissance, rentabilité, stabilité des résultats à long terme, fidélisation des talents et attractivité de la marque employeur.
1.1. Les quatre types d’entreprise.
-les entreprises focalisées sur les résultats économico-financiers (21% des entreprises enquêtées)
-celles qui sont focalisées sur le développement de leurs collaborateurs, sur leur capital humain ; (15 %)
-celles qui se soucient autant de capital humain que de performance technico-économiques (« à double focale ») (9 %)
-celles, conventionnelles, qui ne se distinguent par aucun marqueur ou trait caractéristique (55 %)
La comparaison montre que ce sont les entreprises à « double focale » qui réussissent le mieux.
Les entreprises « à double focale » réalisent des performances économiques égales à celles des entreprises focalisées sur les résultats ; le rendement du capital investi de ces entreprises a été de 28 % pour les deux catégories.
Mais Les entreprises « à double focale » réussissent mieux dans de nombreux autres domaines :
-le montant du bénéfice et le taux de croissance ;
-la stabilité des résultats, bien supérieure à celles des entreprises uniquement axées sur les résultats ;
-la capacité d’attirer et de retenir les talents ;
-le taux de satisfaction de leur personnel ;
-le taux de mobilité interne (42 %).
1.2. Les caractéristiques des entreprises à « double focale ».
L’étude relève les caractéristiques suivantes :
-Un investissement fort dans le développement professionnel des collaborateurs.
-Une offre étoffée de formation, privilégiant le coaching personnalisé et la mise en pratique immédiate.
-Un recours plus fréquent à la mobilité et aux promotions internes.
-Un style de leadership responsabilisant et stimulant.
-Un modèle de management qui soutient la prise d’initiatives et l’intrapreneuriat.
-Une approche de l’innovation mettant l’accent sur le partage des connaissances et la collaboration entre salariés (innovation ascendante, créativité, expérimentation…).
-Un encouragement des collaborateurs à l’initiative au moyen d’objectifs de performance transparents, assortis d’incitations financières et non financières.
-Un environnement de travail inclusif permettant l’adhésion des collaborateurs à la vision de l’entreprise.
-Une culture de la transparence à travers le partage régulier d’objectifs clairs.
-Une culture consultative à l’échelle de l’entreprise : implication des salariés dans les discussions sur ses grandes orientations.
-Des pratiques d’inclusion : plus faibles écarts de rémunération entre les hommes et les femmes, soutien à la diversité des talents, dispositifs de soutien à la parentalité.
-Un taux de satisfaction des collaborateurs supérieur, se traduisant par un engagement plus fort et une attrition plus faible.
On voit combien est grande la recherche du développement du capital humain sur le plan des compétences, de la coopération mais aussi sur ceux de la motivation et de l’engagement du personnel.
Il n’est alors pas étonnant qu’un tel personnel choisisse et gère un capital technico-économique pertinent et le rende performant en résultats.
- Conseils aux entreprises françaises.
Les entreprises françaises peuvent s’inspirer des entreprises à double focale en introduisant les méthodes suivantes :
– une planification stratégique des compétences ;
– une « fabrique interne » de production et de transmission à grande échelle des compétences ;
– une adéquation optimale des profils aux postes grâce aux mécanismes de mobilité interne ;
– des comportements d’excellence en matière de leadership sur la triple dimension de l’adhésion à la vision collective, de l’autonomie laissée au terrain et de l’innovation partagée.
2.1. Mettre en place une planification stratégique des compétences
L’ampleur et la vitesse des mutations technologique et environnementale, tendent à prendre de court les entreprises. En France, 20 % des emplois vont probablement devoir être renouvelés, soit environ 5 millions de travailleurs
Les pénuries sont déjà présentes mais les déséquilibres en la matière risquent de s’accentuer.
Pour combler ces lacunes, les entreprises sont appelées en premier lieu à redimensionner les moyens humains et financiers consacrés à la planification des compétences et à la formation ; ce qui conduit à :
-instaurer une adéquation des compétences aux besoins futurs à moyen et plus long terme, en incitant les collaborateurs à coconstruire leur parcours individuel de développement ;
-intégrer dans leur planification dynamique les ressources externes sur lesquelles s’appuyer ;
-pense que pour certains profils, le salariat n’est plus le modèle exclusif d’emploi
En fait, en matière de planification stratégique des effectifs, il s’agit de trouver le bon équilibre entre recrutement externe, externalisation et développement des compétences en interne.
2.2. Créer au sein de l’entreprise une « fabrique de compétences ».
On estime que 50 % de l’ensemble des actifs devraient se former pour s’adapter aux progrès technologiques.
Cette prévision impose aux entreprises de mettre en place une véritable « fabrique interne » d’enrichissement de leur capital humain, de production et de transmission des savoir-faire et des savoir être.
Cet effort doit surmonter les difficultés liées à la faible formation initiale des actifs et tabler sur la formation interne en utilisant les moyens de formation personnalisés que représentent les Moocs, les Spocs (« Small Private Online Course » cours en ligne privé en petit groupe), les tutoriels interactifs, les jeux d’entreprise, le coaching à distance.
Le digital introduit un changement important : en plus d’ajouter des compétences individuelles, il en démultiplie les effets en mettant les apprenants en réseau, les rendant acteurs de la formation mutuelle.
2.3 Assurer l’allocation optimale des profils par les mécanismes de mobilité interne
McKinsey estime que dans les entreprises 20 à 30 % des rôles considérés comme critiques ne sont pas occupés par les profils adéquats
Par ailleurs, environ 80 % des changements de postes s’effectuent via un changement d’employeur.
L’entreprise doit assurer une évolution professionnelle ascendante par les promotions et une évolution des rôles par des rotations ; par exemple, en permettant à ses salariés d’explorer plusieurs fonctions durant un ou deux ans.
Pour cela, il convient d’adapter les évaluations régulières ainsi que les incitations.
Ce type de mobilité est de nature à attirer les meilleurs talents et à les affecter aux postes vacants de leur entreprise.
2.4. Généraliser les comportements de leadership vertueux, à tous les échelons hiérarchiques.
Beaucoup de salariés déclarent que leur supérieur hiérarchique immédiat constitue leur première source de stress.
Les salariés qui accèdent à des fonctions de management doivent acquérir des comportements de leadership.
La plupart des entreprises déclarent que leur investissement dans ce domaine est souvent réservé aux cadres supérieurs alors qu’il devrait concerner tous les managers.
Le vrai leadership doit produire trois types d’effet :
-Assurer l’adhésion des collaborateurs à la vision globale de l’entreprise, à ses grandes orientations.
Cette adhésion est nécessaire pour renforcer le sentiment d’appartenance, la motivation et la fidélité.
Cela ne veut pas dire absence de hiérarchie, mais exige sollicitation d’avis et de suggestions des collaborateurs.
-Octroyer des marges d’autonomie aux collaborateurs.
La discipline opérationnelle est indispensable mais peut laisser des marges de manœuvre aux équipes de collaborateurs.
-Développer des modes d’innovation et de collaboration participatifs.
La culture de « l’intrapreneuriat » permet aux salariés de collaborer et de partager leurs expertises et leurs idées entre les différentes fonctions.
L’échec doit être admis à condition d’être rapide
On peut créer des groupes de cocréation pour obtenir l’implication des collaborateurs et de consommateurs dans le développement des nouveaux produits.
Le capital humain a toujours été reconnu comme un facteur majeur de compétitivité des entreprises.
Plus que jamais, l’optimisation des investissements consacrés aux talents conditionne l’avenir des entreprises.
Mais il ne faut pas se fier aux apparences, le capital humain n’est pas l’un facteur mais le facteur unique du développement de l’entreprise.
Les équipements de l’entreprises, ses méthodes de travail, ses finances et, finalement, ses résultats, ne « tombent pas du ciel » ; ce sont bien des hommes qui les ont choisis et managés.
Ils sont la création du capital humain.
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Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur. A. Uzan. 18/10/2025