Gérer le capital humain, selon la Wharton School
Management 3 février 2024 André UZAN
Gérer le capital humain d’une entreprise exige la maîtrise de nombreuses méthodes de gestion.
Nous en présentons les six les plus fondamentales :
-L’incitation au travail et à l’engagement.
-Le recrutement.
-L’évaluation des performances.
-La conception des emplois.
-La conception et l’animation de l’organigramme.
-Le changement de l’organisation.
- L’incitation au travail et à l’engagement.
Obtenir de ses collaborateurs qu’ils engagent pleinement leur potentiel au service des objectifs de l’entreprise a toujours été le principal problème d’un chef d’entreprise.
Les incitations à la motivation sont multiples mais aucune ne produit tous les effets espérés.
-La rémunération a été et reste encore la première incitation, malgré les connaissances acquises sur ses insuffisances. Elle incite les salariés à ajuster leur contribution à leur rémunération, en particulier en cas de sentiment d’injustice, sans se soucier des objectifs de l’entreprise ou de la collaboration nécessaire entre salariés. Il peut même arriver que les salariés augmentent leur rémunération au détriment des intérêts de l’entreprise et, que, de façon générale, les performances à court terme se réalisent au détriment du long terme
–La psychologie sociale recommande de tabler sur la conformité du salarié à son groupe de travail ou sur l’identification à un leader modèle identitaire ; encore faut-il que le groupe comporte des salariés performants et que le leader entraine à la réalisation des objectifs de l’entreprise.
-La dissonance cognitive conduit en principe à tenir la promesse de comportement qu’on a faite mais la promesse n’est pas toujours tenue.
-Récompenser le salarié qui fait le bon choix est une bonne incitation mais, alors, la décision est ponctuelle et imprévisible.
- Le recrutement.
Il comporte deux étapes qu’il ne fait confondre : recueillir des candidatures et sélectionner.
Il est recommandé de suivre les principes suivants :
-donner la priorité à la collecte des candidatures sur la sélection ;
-donner une description du travail qui informe le candidat sur quoi il s’engage et, éventuellement, qui dissuade les candidats indésirables ;
-recourir au stage préalable ou à la période d’essai permettant à l’entreprise de mieux connaître le candidat et au candidat de mieux connaître le travail et l’entreprise ;
-donner priorité au recrutement interne parce qu’alors le potentiel du candidat est connu ;
-rechercher, autant que possible, la diversité des formations et des cultures :
-recourir au débauchage des salaries intéressants et performants d’autres entreprises.
- L’évaluation des performances.
En principe l’évaluation a trois objectifs : évaluer les performances passées, aider à améliorer ces performances et planifier l’évolution de la carrière du salarié.
Elle est souvent devenue un processus d’évaluation du degré de réalisation des objectifs au cours d’une rencontre annuelle ; ce qui présente des dysfonctionnements suivants
-Il est difficile pour un superviseur de se rappeler et de commenter tout ce qui a été fait par un collaborateur ;
-La source principale de malaise ou de conflit est la différence d’évaluation entre le superviseur et le collaborateur ;
-Les biais du superviseur peuvent affecter l’évaluation ; l’échec est souvent attribué au collaborateur sans tenir compte des circonstances ; les notes peuvent ne traduire que les préférences du superviseur.
La méthode traditionnelle tend à laisser place à une méthode informelle.
L’évaluation formelle annuelle est supprimée et remplacée par une évaluation régulière des compétences.
Le manager converse de temps en temps avec son subordonné sur le travail, lui fournit une information sur sa performance et l’aide à devenir plus performant et le tout sans menacer, créant ainsi une relation de mentorat plus que d’évaluation
- La conception des emplois.
La tâche est une action individuelle spécifique qui peut être indépendante.
L’emploi est composé d’une série de tâches distinctes liées entre elles.
L’organigramme décrit les relations entre les emplois ainsi que les relations hiérarchiques dans l’entreprise.
Le taylorisme (tâches simples, répétitives, exécutées de manière standard, payées à la tâche et visant à la productivité) inspire encore des nombreuses activités mais, la conception des emplois a beaucoup évolué.
Aujourd’hui, elle conduit à prendre en compte les éléments suivants qui déterminent la motivation et l’engagement :
-favoriser les interactions sociales, pour satisfaire le besoin d’appartenance, même s’il risque de produire des alliances défavorables à l’entreprise ;
-donner le plus d’autonomie possible au salarié, c’est-à-dire le plus de contrôle sur l’exécution, voire sur la définition, de ses tâches et de son emploi ;
-faire comprendre le sens de l’importance de l’emploi et du salarié pour l’entreprise ;
-donner au salarié des commentaires sur les tâches effectuées ;
-respecter l’équité des rémunérations.
- La conception et l’animation de l’organigramme
L’organigramme décrit l’organisation des activités de l’entreprise et les relations d’autorité entre les collaborateurs.
On sait qu’on peut choisir entre trois types principaux, illustrés par les schémas suivants
(Source : https://www.wevalgo.com/fr/savoir-faire/excellence-operationnelle/definition-organisation/types-organisation )
L’organigramme fonctionnel est le plus courant et organise l’activité selon la fonction (marketing, production, les ressources humaines, finances, etc.)
La coordination interne à la fonction est grande mais les relations interfonctionnelles sont difficiles, voire conflictuelles. Chaque fonction tend à donner priorité à ses objectifs (« silos »)
L’organigramme divisionnel est nécessaire lorsque l’entreprise opère dans différents secteurs d’activité ou différents pays. Chaque division a des objectifs différents et peut avoir son propre organigramme fonctionnel.
Chaque division peut plus facilement s’adapter aux besoins de son marché.
Mais la coordination entre les divisions et le siège peut être difficile ainsi que la coordination entre divisions.
L’organigramme matriciel combine les structures fonctionnelle et divisionnelle. Il y a alors double chaîne de commandement, chaque employé relevant de la direction de sa fonction et de la direction d’une division.
La collaboration interdépartementale est facilitée ainsi que la gestion de projets transversaux.
Mais les conflits de priorités entre commandement sont nombreux.
La décision exige une collaboration qui peut ralentir le processus décisionnel.
On a compris qu’il n’y a pas d’organigramme idéal, qu’il en faut un, mais qu’aucun ne résout spontanément les problèmes de coordination et les problèmes d’engagement envers les objectifs de l’entreprise.
La coordination entre les managers de fonction ou de division et l’adhésion de tous aux objectifs de l’entreprise s’opère via les moyens étudiés plus haut mais aussi via la qualité de la communication entre les niveaux de la hiérarchie. En fait seule l’adhésion du plus grand nombre de collaborateurs aux objectifs et au système de management de l’entreprise peut assurer la coordination et l’engagement.
- Le changement de l’organisation
La cause évidente du changement peut être une délocalisation, un changement de type de marché, une innovation, le départ d’un manager important, mais cela peut être également tout dysfonctionnement important et durable.
L’organigramme et le système de management deviennent alors inadaptés et doivent être changés.
Un observateur, auteur et consultant bien connu en matière de changement organisationnel, John Cotter a identifié huit forces à mobiliser pour réussir le changement
https://creately.com/blog/fr/diagrammes/les-8-etapes-du-changement-de-kotter/
– Convaincre le maximum de collaborateurs de l’urgence du changement.
– Créer l’équipe de leaders qui va conduire le changement.
– Faire partager la vision du « monde meilleur » visé et les leviers pour y parvenir.
– Susciter l’adhésion du plus grand à tous les étages de la hiérarchie.
– Renforcer l’action via des acteurs du changement.
– Repérer et réaliser les gains à court terme qui renforce la réalisation du projet à long terme.
– Développer la culture de la persévérance et de la détermination.
– Renforcer et institutionnaliser le changement.
Pour aller plus loin : l’onglet Management comporte de nombreux articles dont les suivants
https://outilspourdiriger.fr/la-motivation/
https://outilspourdiriger.fr/obtenir-le-oui-recherche/
https://outilspourdiriger.fr/partager-sa-vision-avec-ses-collaborateurs/
https://outilspourdiriger.fr/faire-adopter-le-changement/ 1 et 2
https://outilspourdiriger.fr/la-mobilisation-des-collaborateurs/
https://outilspourdiriger.fr/la-cle-de-lengagement-au-travail/
https://outilspourdiriger.fr/faire-adopter-le-changement/
Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur. A. Uzan. 4/02/2024